O ousado plano da Kimberly-Clark

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A Kimberly-Clark existe há 140 anos e tem mais de 57 mil funcionários em 36 países. Todos os dias, 1 bilhão de pessoas usam seus produtos, que variam dos lenços Kleenex às fraldas descartáveis Huggies. Sua preocupação com a sustentabilidade lhe rendeu diversos prêmios e, pelo terceiro ano, a K-C foi eleita a melhor empresa para trabalhar na América Latina pelo ranking Great Place to Work em 2012. Como ela consegue tudo isso?

A chave parece estar em seu compromisso com a sustentabilidade, que remonta a 1995, quando foi estabelecido o que o CEO Tom Falk traduz assim: “O que é bom para a empresa deve ser bom também para o ambiente e para as pessoas que atendemos”. Nesta entrevista, a executiva que lidera a área, Peggy Ward, explica em detalhe como o foco da Kimberly-Clark se traduz na prática e antecipa o atrevido plano da empresa para 2015.

Por que a Kimberly-Clark começou a se preocupar com sustentabilidade?

Percebemos que, se fizéssemos mais do que as leis exigiam no que se refere a gestão ambiental, reduziríamos custos. Nossa preocupação inicial era o uso da energia, mas também queríamos reduzir o impacto dos produtos químicos, por conta da água escassa em alguns locais onde temos fábricas.

As metas da K-C são quinquenais, não?

Sim, a cada cinco anos, definimos metas globais de redução do uso de energia, contenção do uso da água e aumento da eficiência. E toda vez mudamos o foco. Para 2000, por exemplo, o tema eram os produtos químicos; o período seguinte foi dedicado às embalagens (alcançamos a meta de reduzir em 10% o peso das embalagens). Para 2010, a preocupação era adotar a análise do ciclo de vida de nossos produtos.

Quais são as metas para 2015?

Elas superam a fronteira ambiental, considerando também os impactos sociais e econômicos. Queremos avaliar todo o espectro da sustentabilidade, gerando um conjunto de objetivos e de métricas mais amplo que aquele de que dispusemos até agora. Estamos atentos às pessoas, ao planeta e aos produtos, o que contempla os pilares social, ambiental e econômico. É nosso tripé.

E como ficará cada um dos três pés?

Nossos objetivos envolvendo pessoas são abrangentes: incluem nossos funcionários, os moradores das comunidades nas quais atuamos e vivemos, e nossos fornecedores. No que se refere aos funcionários, por exemplo, a meta é zerar o índice de acidentes no trabalho, e para isso criamos um programa de educação em todas as nossas unidades de produção.

Quanto às comunidades, já temos programas em mais de 60% dos locais onde atuamos e uma tradição de contribuição; agora estamos concentrados em promover a melhoria de vida em algumas áreas essenciais.

Com os fornecedores, estabelecemos uma meta de 100% de conformidade deles com um conjunto de padrões sociais. Estamos abordando primeiro os fornecedores das fábricas, em locais do mundo onde achamos que esses padrões são necessários.

Quanto ao planeta, ainda mantemos grande preocupação com a energia, o desperdício e o uso da água, mas para o futuro queremos ir além. Por isso, definimos uma meta de 5% de redução de emissão dos gases de efeito estufa, o que é ousado, porque pretendemos crescer e aumentar nossa capacidade de produção. Queremos cortar em 25% o uso da água, mantendo a qualidade de descarte que temos atualmente, e zerar a produção de resíduos enviados para os lixões (48% de nossas fábricas fazem isso hoje). Além disso, há alguns anos, criamos a meta de só usar fibras virgens de fornecedores certificados.

Quanto aos produtos, investimos em inovação sem deixar de discutir a questão das embalagens. Queremos que, em 2015, 25% das vendas líquidas sejam decorrentes de produtos ambientalmente inovadores, ou seja, baseados em uma análise do impacto ambiental total de cada produto ao longo de seu ciclo de vida.

Não vamos nos contentar com uma “origem verde”; queremos saber como cada item começa e termina e qual o impacto ambiental no percurso. Já chegamos a um parâmetro para orientar nossas equipes de branding. Também criamos a meta de cortar em 20% o impacto ambiental das embalagens e de atingir 250 milhões de novos consumidores em 2015.

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Em quanto tempo esse plano foi feito?

O processo consumiu entre 12 e 18 meses. Foi ótimo, com grande receptividade dos colegas e da mídia —o site da Triple Pundit, por exemplo, considerou a iniciativa um excelente exemplo de integração dos três pilares da sustentabilidade. Para o desenvolvimento do processo, o apoio de Tom Falk, o CEO, foi intenso e crucial.

Quem mais participou?

Tivemos um apoio decisivo de nosso CEO e chairman, sim, que tem grande domínio do assunto. No planejamento, atuamos com o vice-presidente de sustentabilidade, Suhas Apte, subordinado à equipe de liderança estratégica, e com a equipe global de sustentabilidade da Kimberly-Clark, que inclui um responsável financeiro, um jurídico, um profissional de marketing, outro de recursos humanos e assim por diante.

Porém, além disso, temos algo único: um conselho consultivo externo, formado por sete integrantes, todos especialistas em algum aspecto do assunto:

  1. um profissional da Walden Asset Management;
  2. um ex-gestor de sustentabilidade da P&G, grande concorrente nosso;
  3. um ex-VP da Dow Chemical na Europa hoje envolvido em programas da ONU voltados para o clima;
  4. a fundadora do Centre for Social Markets, com ampla experiência na Índia;
  5. Andrew Winston, autor do livro O Verde que Vale Ouro (ed. Campus/ Elsevier);
  6. nosso ex-presidente de sustentabilidade, aposentado há alguns anos;
  7. o empresário brasileiro Oded Grajew, do Instituto Ethos.

Esses consultores externos avaliam nossa estratégia, dão contribuições, nos desafiam e estimulam.

logo p&gO que motivou a formação desse conselho externo?

Sabíamos que tínhamos de melhorar e queríamos outras vozes para nos aconselhar sobre as tendências que nossos executivos seniores deveriam levar em conta no que diz respeito a sustentabilidade. As pessoas convidadas mostraram interesse em participar; talvez tenham percebido que podem gerar impacto no setor de bens de consumo.

Na prática, que diferença o conselho consultivo fez no plano de 2015?

Além das credenciais e da credibilidade deles, que fazem com que sejam mais ouvidos, eu diria que, em primeiro lugar, eles nos chacoalharam dizendo: “Vocês não podem apenas dizer que vão conquistar a liderança; precisam conquistá-la de fato. Como pretendem fazer isso?”.

E trouxeram nova perspectiva para nos ajudar a estabelecer limites e a organizar nossa estratégia. Em segundo, quando começamos a falar em métricas, compartilharam um expertise riquíssimo sobre o que realmente importa e o que deveríamos observar e buscar.

Em terceiro, ao conversarmos com nossa equipe de gestão, eles nos ajudaram a explicar o business case e quanto esses objetivos e métricas seriam importantes.

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Houve obstáculos internos?

Sim. Como em qualquer implantação, alguns dos desafios se relacionam com as muitas prioridades comerciais de uma empresa de capital aberto como a Kimberly-Clark. Tivemos, por isso, a preocupação de apresentar a estratégia de uma forma que demonstrasse valor para a empresa e entrasse no planejamento geral.

Feito isso, os obstáculos nem foram tão grandes assim, porque o essencial é o processo de estratégia de sustentabilidade não ser um esforço isolado. O fato de a empresa se dividir em quatro unidades de negócios [cuidados com a família; cuidados pessoais; produtos de higiene e segurança para hospitais, escolas e empresas —a chamada linha K-C Professional; e produtos médico-hospitalares] poderia ser um obstáculo, mas ajudou o fato de cada uma dessas unidades ter indicado responsáveis por sustentabilidade que trabalham conosco. Parte de meu trabalho consiste em me reunir com esses responsáveis a cada quinzena.

Não há risco de retrocesso?

Precisamos de tempo, paciência e persistência, sabendo ouvir negativas sem desistir. Quando falamos em padrões de conformidade social para a cadeia de fornecimento, por exemplo, o desafio é enorme; exige a participação de muita gente. Também na K-C é preciso equilibrar as prioridades comerciais com todo o resto, e por isso é essencial se certificar de que há envolvimento e interação das pessoas certas.

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Como vocês pretendem medir o sucesso dos esforços de sustentabilidade?

Uma das maneiras consiste em comparar os resultados com as metas. Além do objetivo final de 2015, temos resultados anuais a serem atendidos.

Nosso presidente pede sempre dados atualizados sobre sustentabilidade. Apesar dos mais de 150 endereços no mundo, conseguimos um bom trabalho gerando dados trimestrais sobre uso de energia e de água e geração de resíduos. E nós nos reunimos uma vez por ano com o board e duas vezes com o conselho externo.

Se uma meta não é atingida, quem é o responsável por corrigir o problema?

Suhas Apte, nosso VP mundial de sustentabilidade, e sua equipe.

Dá para imaginar a K-C sem o compromisso com a sustentabilidade?

Em minha opinião, não seríamos uma empresa competitiva. Dividimos nossos objetivos entre “right to play” e “right to win”. Os primeiros são as coisas que precisamos fazer para manter a competitividade —ou seja, se não atingirmos essas metas em 2015, ficaremos atrás dos concorrentes. Os segundos são as metas à frente da concorrência, como 25% de nossas vendas virem de produtos ambientalmente inovadores.

Quais seriam alguns exemplos desses produtos ambientalmente inovadores?

Vou citar três exemplos. Um deles é uma iniciativa-teste que fizemos com o Walmart no nordeste dos Estados Unidos com um produto chamado Scott Naturals Tube Free. Sabe o núcleo de papelão que fica no meio do rolo de papel higiênico? Essa nossa linha não tem o tubinho e permite o uso de toda a extensão do papel. A novidade evita que uma quantidade enorme desses resíduos vá parar nos lixões —é tanto rolinho que daria para ir até a Lua e voltar duas vezes.

O segundo é a certificação do Forest Stewardship Council (FSC) para nossos lenços das marcas Kleenex e Scott Naturals vendidos na América do Norte. O terceiro é uma fralda descartável chamada Huggies Pure and Natural, lançada há alguns anos nos EUA, que inclui um componente com material alternativo renovável em vez de insumos derivados do petróleo, é feita com algodão orgânico, não tem perfume nem tinta e sua embalagem utiliza 20% de material reciclado.

Essas fraldas vão parar na lata de lixo?

Sim, seis a dez por dia, e é por isso que as mães se interessam tanto, ao menos as com consciência ambiental.

Como vocês envolvem os funcionários?

Recentemente criamos um prêmio de liderança em sustentabilidade, chamado Crystal Tree, com três categorias nas quais as pessoas concorrem: categoria “fábricas”, por meio da superação das metas definidas para redução do uso de energia e de água e da geração de detritos; categoria “escritórios”, com foco no aspecto sustentável dos produtos e na busca de modos de envolver os consumidores de maneiras novas e únicas; e categoria “comunidade”, promovendo o envolvimento da empresa com ela e um pensamento inovador decorrente.

Os vencedores ganham uma quantia em dinheiro, que é destinada a uma instituição da escolha deles. Recebem ainda a opção de participar de uma atividade com alguma ONG parceira, indo, por exemplo, plantar árvores na Amazônia. Ao voltar, tornam-se uma espécie de “embaixadores da sustentabilidade” dentro da empresa.

Também orientamos os colaboradores a reduzir seu impacto ambiental pessoal com nove dicas de medidas simples, como reduzir o tempo do banho, usar sacolas retornáveis e adotar lâmpadas econômicas. Isso virou um programa, o “Pequenos Passos”, que teve, em pouco mais de um ano, adesão de mais de 11 mil pessoas, quase 25% dos funcionários.

Assista o vídeo da chegada da Kimberly-Clark em Camaçari - BA

Neve e as metas da K-C brasileira

A subsidiária brasileira vem se destacando no programa mundial de sustentabilidade da K-C. Em primeiro lugar, seu papel higiênico Neve Compacto é um case de sucesso. Foi certificado pelo FSC em 2011 e teve suas embalagens de 16, 24 e 32 rolos compactadas (reduziram em 18% o espaço ocupado na armazenagem/transporte e em 13% o filme plástico) e ganhando alça para carregar (dispensam, assim, o uso das indesejáveis sacolas plásticas no varejo) —essa inovação por si só representou uma redução de 227,9 toneladas de CO2 emitidas no ano passado.

A K-C Brasil também já mensurou toda a pegada hídrica de Neve e está estudando neutralizá-la por meio do replantio da mata ciliar na bacia hidrográfica onde a água é captada, em Mogi das Cruzes (SP), que já é exemplo mundial de uso racional de água —gastam-se 11 m³/tonelada de papel e há recirculação de 54% da água empregada no processo.

Outra razão para a subsidiária brasileira sobressair são suas metas para 2015, mais agressivas do que as globais de modo geral. Eis alguns exemplos:

  • 40% do plástico dos novos produtos vindo de fontes renováveis.
  • 30% de redução do plástico nas embalagens.
  • 20% de materiais recicláveis nas embalagens.
  • 25% de fibras recicláveis nos produtos de papel.
  • 60% dos novos produtos de 2015 com menor impacto ambiental quando comparados com produtos anteriores e similares.
  • Reciclagem de 70% das embalagens.
  • Reciclagem de 30% nos processos de água.
  • Resíduo zero em aterros sanitários.
  • 100% das fibras de madeira certificadas.
  • Destinação pós-consumo de 50% do papel e reuso de 50% dos dispensers dos clientes institucionais (comércio, indústria, restaurantes e hotéis).

Fontes: Revista HSM Management


Não planejei sucesso, diz presidente da Kimberly-Clark Chile

Primeira brasileira a assumir uma presidência da Kimberly-Clark, Ana Paula Bógus tem 39 anos e está há apenas 5 anos na empresa.

A rotina da primeira mulher brasileira a assumir uma presidência na multinacional Kimberly-Clark anda para lá de agitada. “Estou trabalhando por volta de 14 horas por dia”, diz Ana Paula Bógus, que há pouco mais de três meses está no comando da operação da empresa no Chile, a quinta maior da Kimberly-Clark na América Latina.

Aos 39 anos e há 5 anos na empresa, ela sabe que sua ascensão profissional foi rápida, mas diz que o sucesso não foi planejado. Antes, ele veio como consequência. “O que fez a diferença foi a minha naturalidade, meu jeito de lidar com as pessoas”, diz a executiva.

Ela é formada em administração de empresas pela PUC de São Paulo, pós-graduada em economia internacional e tem MBA pela Universidade de Pittsburgh, nos Estados Unidos. Antes de trabalhar na Kimberly-Clark, Ana Paula trabalhou sete anos na Nestlé. Da sua sala em Santiago, capital chilena, ela conversou com EXAME.com por telefone e falou sobre a sua carreira, as mudanças na sua trajetória – que começou no mercado financeiro -, a vida como expatriada e os desafios de ser mulher e presidente de uma grande empresa.

E não são poucos. A executiva conta que foi barrada em um grupo de networking de presidentes de empresa no Chile, só por ser mulher. Confira os principais trechos da entrevista:

Quando começou a sua carreira, a senhora imaginava que chegaria à presidência de uma multinacional? Este algum dia foi o seu objetivo?

Isso nunca foi planejado, acho que é por isso que cheguei aonde cheguei. O que fez a diferença foi a minha naturalidade, meu jeito de lidar com as pessoas, de tratar todos da mesma maneira. Chegar à cadeira de gerente geral foi uma consequência.

Seu início de carreira foi no setor bancário, a senhora passou 7 anos trabalhando no mercado financeiro até partir para área negócios. O que a levou a essa transição na carreira?

Comecei a trabalhar em banco como secretária no Bamerindus. E, depois, entrei no programa de estágio. O que eu mais gostava era a parte de relacionamento com clientes, trazer lucro por meio do vínculo com o cliente. Saí da área bancária porque consegui uma bolsa e fui fazer MBA de um ano e meio nos Estados Unidos.

Lá, conheci o gerente de supply chain da Nestlé na época que sempre me dizia que eu tinha que sair de banco. O mercado financeiro é solitário. Para você estar bem e receber um bônus alto, alguém tem que estar mal e receber bônus menor. Isso me incomodava. Na indústria isso não acontece. Se for bem, todos vão bem. Conversei com ele sobre isso e acabei entrando na Nestlé, ainda sem posição. Achei que era a hora de mudar. Fiquei como trainee de gerente e fui para a área comercial. Fiquei sete anos, antes de ir para a Kimberly-Clark.

Então, essa mudança na carreira estava ligada aos seus valores pessoais?

Sim, sempre busquei felicidade no trabalho e a possibilidade de ser quem eu sou. Busquei um lugar que se encontrasse com meus valores e onde eu pudesse ser natural. Essa mudança de banco para indústria me ajudou muito a ser quem eu sou.

Depois de 3 anos na área comercial da Kimberly-Clark, a senhora foi convidada para ser diretora da área de RH, em 2012. Por que você acha que a convidaram?

Quando entrei na Kimberly-Clark, fiz uma entrevista de 3 horas com o presidente João Damato e ele me disse que me daria uma folha em branco para eu escrever minha história. Perguntou-me onde eu me via. Respondi que gostava de gente. Perguntou-me em que eu era especialista e eu disse: em tirar o melhor das pessoas. Quando a diretora de RH, três anos depois, foi se aposentar, ele se lembrou desta conversa e perguntou-me o que eu achava de assumir a posição.

Foi difícil tomar a decisão?

As pessoas me diziam que eu não podia fazer isso. Falavam que ir para área de recursos humanos, logo após ter um filho, era um mau sinal no currículo. Lembro-me que na época eu pensava se deveria ouvir meu coração ou fazer o que era bem visto aos olhos do mercado. Decidi ouvir meu coração.

O que mudou?

Foi uma mudança de carreira. O que mais mudou foi esse movimento de liderança por influência. Na área de negócios, você conduz e entrega resultados por meio do esforço da sua equipe. Está na sua mão entregar os resultados, você lidera por execução. Nas áreas de suporte, você depende de outro líderes. É preciso praticar a liderança por influência, influenciar o board para a tomada de decisões. O mesmo acontece com o CEO. Ele não faz nada sozinho, depende do engajamento de outros líderes. Vivenciei essa mudança e isso tem me ajudado muito agora na posição em que estou.

A senhora entrou na empresa em 2008 e em 2014 já é presidente. Para você foi rápido?

Foi uma ascensão rápida, sim. Não sinto que eu estava me preparando com esse propósito, mas, ao estudar línguas e fazer MBA, eu estava certamente abrindo as portas para que isto acontecesse.

A senhora se considera no topo? Tem ainda objetivos não alcançados?

Quero ser feliz, não penso aonde mais posso chegar. Posso, lógico, fazer mais coisas, mas vou aonde eu estiver feliz. Não vou fazer nada só por carreira.

O que não pode faltar no perfil de um CEO?

Saber trabalhar com gente. A prioridade é ter o talento de liderar, e isso se aprende. Tem que fazer liderança por inspiração, conseguir tirar o melhor das pessoas.

A senhora acha que o topo da carreira é mais solitário para as mulheres, já que, na maior parte das vezes, os pares são homens?

Vou te contar um caso. Aqui no Chile, existe um grupo de networking de nove gerentes gerais (presidentes de empresa). Todos são homens, eles se encontram, tomam vinho. Eu não os conheço e pedi para que uma pessoa perguntasse se eu poderia entrar no grupo. Aí veio o recado que, a princípio, não entra mulher. Parece que é uma determinação das próprias esposas deles. Isso nunca tinha me acontecido antes. Mas acho que vou mudar isso.

Isso fez a senhora se sentir sozinha?

Não porque busco outros caminhos. Tem que ter aliados pares dentro da empresa. Eu mantenho contato com outras pessoas aqui da Kimberly-Clark. Tinha um chefe na Nestlé que sempre dizia: aqui em cima venta muito. Então, é sempre bom escalar em par, trocar ideias, não pode se sentir sozinha.

Como é chegar com status de presidente de uma empresa em outro país? Tem muita diferença?

Tem, na cultura. Já tinha estudado e estou vivenciando isso. A posição tem o benefício de você chegar em um cenário de conforto e segurança, casa montada, secretária que cuida dos pagamentos. O desconforto é não falarem a verdade para você. As coisas não chegam até mim como elas são pelo fato de as pessoas me respeitarem muito. O desafio é criar o vínculo de confiança com a equipe. Mostrar para eles que sou expatriada mas estou aqui para viver com eles, para que sintam que eu estou me aprofundando na cultura do Chile, que quero entender quem eles são. Acho que quanto menos eu falar ‘ no Brasil é assim’, melhor.

Em entrevista à revista Você RH, no ano passado, a senhora disse que como diretora de RH nunca havia trabalhado tanto. Agora, como presidente, está trabalhando mais? Como é sua rotina?

Estou trabalhando mais ainda. São cerca de 14 horas por dia. Entro no escritório umas 8h30 e fico até 19h30. Vou para casa fico com meu filho até umas 21h que é a hora que ele dorme. Janto com meu marido, converso com ele. Aí ligo o computador e volto a trabalhar, sigo até 0h, 1h. Mas é temporário, estou aqui há três meses, ainda estudando a dinâmica do dia a dia, os temas. Não vai ser para sempre.

Como tem feito para administrar o tempo de trabalho e da família?

Pelo fato de ser expatriada, acho que é possível se agendar melhor, porque não tem tanta interferência externa. Quando a gente está no Brasil, tem a família e os amigos para dar atenção. E a gente aqui não, estou eu, meu marido, meu filho e babá dele que trouxe do Brasil. Aqui, eu ainda consigo fazer ginástica das 7h às 8h, duas vezes por semana.

Como foi o processo de expatriação? O que pesou na decisão?

Quando o convite surgiu o assunto já estava digerido. As conversas em família começaram bem antes porque já havia um desconforto em relação a viver em São Paulo e criar uma criança, por conta da aceleração e da questão da segurança. Acho que quando é a mulher expatriada, é bem importante conversar isso muito bem casa, porque o homem precisa encontrar um papel nessa mudança e cabe à mulher ajudá-lo a encontrar.

Seu marido encontrou?

Ele trabalhava em uma indústria de papel que fechou, era fotógrafo por hobbie e começou a fazer cursos profissionalizantes. Aí surgiu a meta de fazer um guia do Chile, além de me ajudar com nosso filho. É uma mudança de modelo familiar, a sociedade está mudando, cada vez mais a gente vê casos assim. Eu não estaria trabalhando se não soubesse que ele está com nosso filho.

Fone: Exame.com, por Camila Pati