Lauder e o privilégio de fazer o que gosta

William Lauder, herdeiro da gigante dos cosméticos Estée Lauder, que fatura mais de US$ 7,8 bilhões por ano , resolveu ser o “chairman executivo ” de sua empresa para trabalhar no que faz melhor e com mais prazer, como revela nesta entrevista: desenvolver marcas e mercados.

Para William Lauder, qualquer conversa sobre consumidores gira em torno da palavra “ela”. Cerca de 95% dos clientes da Estée Lauder –a gigante dos cosméticos fundada pela avó de William, Estée– são mulheres. “Em meu mundo, as mulheres decidem o que fazemos todos os dias”, disse Lauder durante uma palestra sobre liderança na Wharton Business School.

A empresa que Estée Lauder e seu marido, Joseph, fundaram em 1946 nos Estados Unidos cresceu pelo poder do toque: Estée saía detrás do balcão e, com uma passadinha de loção ou de batom, fazia conexão com a consumidora. Hoje, a mulher atendida pela companhia vive em 140 países.

logomarca estee lauderOs quatro primeiros produtos evoluíram para mais de 25 marcas, incluindo Clinique, Origins, MAC e Bobbi Brown. O faturamento em 2010 foi de US$ 7,8 bilhões, aumento de 6% em relação a 2009. O negócio se manteve na família e muitos dos filhos e netos de Estée Lauder assumiram papéis de liderança.

William Lauder foi CEO da organização entre 2004 e 2009, quando o ex-executivo da Procter & Gamble Fabrizio Freda tornou-se CEO –hoje ele ocupa o cargo ali denominado de “chairman executivo”. Apesar de o atual cenário do varejo ser diferente do que era à época de sua fundação, a Estée Lauder continua vendendo em lojas de departamento de alto padrão.

Experts atrás do balcão agregam valor às compras das consumidoras; elas preferem produtos lançados há três anos ou mais –correspondem a 70% das vendas– aos atualíssimos. Nesta entrevista, Lauder comenta vantagens e desafios de uma empresa familiar, as aspirações mundiais do grupo e por que, nas palavras de sua avó, a chave do sucesso é “fazer com que cada mulher junte as mãos”. Ele, que é o responsável pelo desenvolvimento de marcas e mercados, diz observar de perto a América Latina.

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A fundadora Estée Lauder sempre enfatizou a aderência aos valores centrais da companhia e a manutenção do legado da marca. Como esses valores são vividos hoje?

Temos uma empresa de mais de 30 mil funcionários que vende algo a cada quatro segundos. Há milhares de decisões todos os dias e elas não são controladas por alguma inteligência central que tudo vê. Nossa companhia é definida por grandes marcas, grandes pessoas e pela coisa certa a fazer para que a consumidora fique feliz.

A hierarquia da Estée Lauder é uma pirâmide invertida, de modo que no topo da organização estão os representantes de nossas marcas. Eles são as pessoas mais importantes da estrutura porque tocam a consumidora todos os dias. É a conexão com nossos representantes e com as marcas que mantém nosso sucesso.

Sua avó tentava tocar cada consumidora que entrasse na loja, para passar um pouco de loção nas mãos ou maquiá-la. Mas as lojas Clinique, por exemplo, permitem que as consumidoras escolham produtos sem ter de interagir com a vendedora. O que isso diz sobre como as mulheres mudaram?

Muito da dinâmica sobre como as consumidoras compram permanece inalterado há 40 anos. No entanto, alguns aspectos mudaram drasticamente. Agora elas têm enorme multiplicidade de opções de ambientes e marcas. A noção de conveniência ao comprar e de como os consumidores são estratificados de acordo com padrões de compra se modificou ao longo do tempo.

Nos anos 1970, a mulher que comprava em uma loja de alto prestígio nunca consideraria entrar em um Walmart. Hoje, ela vai até a Neiman Marcus para comprar uma roupa da grife Prada e depois ao Walmart para comprar papel higiênico.

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Em relação a nossos produtos, sabemos que a consumidora chega à loja muito bem informada, mas a autoridade do especialista, aquele toque humano, é tão importante que é um dos princípios centrais em torno dos quais nossa empresa foi fundada. A consumidora gosta do expert que a ajuda a encontrar o produto certo e leva isso em conta ao calcular o valor que obtém ao comprar.

Outra questão é a conveniência, cuja noção mudou, porém o comércio online não representa uma parte significativa do consumo das mulheres em nossa categoria. As consumidoras ainda querem ver, tocar, sentir e cheirar produtos de beleza.

Mais um ponto importante é que comprar tem a ver com entretenimento. Muitos ainda querem sair e circular pelo ambiente social. Por isso, acrescentamos a interação com um especialista. Nós, no negócio de cosméticos, lutamos com o fato de que muitos clientes, uma vez que encontram o produto que adoram, querem voltar a comprá-lo inúmeras vezes. Nossas consumidoras querem algo novo, mas, quando descontinuamos um produto, o principal feedback que obtemos delas é: “Tragam-no de volta”.

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Que vantagens há no fato de a Estée Lauder ser uma empresa familiar?

Nossa vantagem competitiva como família realmente são a inovação e a paciência, que nos permitem manter a liderança no setor. Em virtude de nossa paciência para criar marcas e desenvolver pessoas, formamos um ambiente que nos torna referência em inovação. Somos apaixonados por inovação e inserimos isso no modo como observamos os executivos e suas habilidades, assim como na maneira de sermos bem-sucedidos com a consumidora. Também temos paciência para nutrir novas marcas e ideias, talvez por mais tempo do que quem não é dono.

E os desafios do negócio familiar?

Muitos dos desafios de negócios familiares são os mesmos, não importa o setor. Por exemplo, os membros da família podem ter vieses e opiniões emocionais. Às vezes, tais emoções são legítimas, baseadas em ideias que realmente funcionaram em algum momento, mas deixaram de ser relevantes.

Em outras palavras, os mais velhos podem dizer: “Quando eu tinha sua idade, fiz isso ou aquilo”, e não é fácil para eles admitir: “Não estou muito certo de que possa funcionar desta vez”. Esse é a contrapartida do que falei sobre sermos muito inovadores; é preciso esforço adicional de convencimento. Agora, eu diria que temos mais vantagens do que desvantagens.

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Que regiões vocês querem atingir? O que um mercado precisa ter para despertar o interesse da Estée Lauder?

Nos anos 1960, saímos dos Estados Unidos para o Reino Unido. Hoje, cerca de 65% de nosso negócio se realiza fora da América do Norte, crescendo mais rapidamente do que nessa região, porque são mercados menos desenvolvidos. Neles, nossa fatia de mercado é menor, então temos mais a conquistar, e também o dólar tem estado fraco há dez anos ou mais.

Essa combinação de fatores indica que devemos continuar investindo, e temos muita paciência para isso, já que somos uma empresa familiar. Começamos a investir na China no fi m dos anos 1990. Estamos investindo no Oriente Médio, na Índia, na Rússia.

E o Brasil, o BRIC que falta em sua lista? E a América Latina de modo geral?

Estamos observando seriamente a América Latina, onde já temos presença, mas ainda pequena. E talvez a África seja a fronteira seguinte, cuja população está crescendo rapidamente –e, aparentemente, com a ascensão da classe média. O principal fator de um novo mercado para a Estée Lauder é uma classe média emergente forte, com renda à disposição para gastar consigo mesma. Chega a acontecer de darmos um passo atrás e decidirmos não investir tanto em algum mercado, por não estarmos recebendo o retorno de que precisamos.

Que adaptações são feitas em marketing para atrair o público global?

O conceito de imagem global para marcas é crucial. Requer consistência, porém não do tipo ordinária, que faz com que a imagem pareça a mesma no mundo todo, mas não tenha a mesma relevância em toda parte. A maneira como adaptamos a relevância a cada mercado é extremamente importante para o sucesso de qualquer um de nossos programas de marketing.

Um bom exemplo ocorreu há alguns anos, quando um anúncio nosso mostrava uma vela de aniversário para remeter à questão da idade. Apresentamos a foto para nossos gerentes de marca da Ásia e notei que ficaram em silêncio –um silêncio que gritava. Como asiáticos, eles não me diriam que tinham odiado. Insisti, e um deles teve a coragem de me dizer que o problema era que a vela era branca. Ele explicou: “Aqui só acendemos velas brancas quando alguém morre”. Então, foi preciso mudar aquela propaganda.

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Que conselhos sua avó lhe dava?

Ela era famosa pelas expressões que usava, como: “Toda mulher é bonita, mas algumas são mais preguiçosas que outras”. Também dizia algo que adoro: “Temos de fazer com que cada mulher junte as mãos. Em uma, ela tem sua carteira; a outra está livre. Precisamos que ela coloque a mão livre na carteira, puxe o cartão de crédito e diga: ‘Vou levar’”. Afinal, o esforço que fazemos é para ouvir o cliente afirmar: “Eu quero isto, preciso disto, usarei isto e voltarei aqui”.

Saiba mais sobre Willian Lauder

Neto de Estée e Joseph Lauder, William ocupou a presidência executiva da empresa de sua família por cinco anos, entre 2004 e 2009. deixou então passar o cargo para o executivo profissional Fabrizio Freda, ex-P&G, e tornou-se o que ali é chamado de “chairman” executivo, um presidente do conselho de administração mais participativo. ele explica sua decisão: “ser Ceo de uma companhia de capital aberto hoje não é o que costumava ser; pode significar uma sentença de morte. o trabalho é duro, consome muito tempo e energia. Eu fazia muita coisa sozinho. Então, comecei a procurar, dentro da empresa e fora, algum executivo com pensamento alinhado ao meu e que, ao mesmo tempo, tivesse uma experiência muito diversa. Encontrei Fabrizio. Quando nos conhecemos, nos demos muito bem. Após um ano e meio, eu disse: ‘você é Ceo agora’”.

 

Hoje, como chairman executivo, William lauder diz que consegue dedicar mais tempo a coisas que realmente gosta de fazer no negócio, o que é melhor para a empresa. Em vez de responder por tudo, ele foca o desenvolvimento de marcas, de mercados emergentes, de aquisições. Também trabalha bastante em relações com os governos, embora afirma não gostar disso –“é necessário, por haver um ambiente regulatório crescente; e descobri que sou bom nisso”.

Atualização do artigo em 2014:

Dona de marcas de beleza como Clinique e Bobbi Brown, a Esteé Lauder se derramou em elogios sobre a performance da companhia no Brasil. E o motivo atende por um nome: a rede de maquiagens MAC. "Além de manter sua posição como marca número um de 'maquiagem de prestígio' em mais de dez países, incluindo os da América do Norte, a MAC se tornou número um em 'maquiagem de prestígio' no Brasil", disse a companhia.

"Temos o prazer de informar que as nossas vendas gerais no Brasil cresceram três vezes mais que a média do mercado de beleza no país", completou a Esteé Lauder, que além de abrir 7 lojas MAC no país em 2012 (de um total de 36), também lançou os perfumes da Ermenegildo Zegna, sobre os quais mantém direitos comerciais.

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Fontes: Revista HSM Management, Google e Exame.com