Burberry e a mulher que aposta alto

Angela Ahrendts levou a Burberry das capas de chuva glamourosas ao cume do mercado de luxo orientando seu negócio para o público jovem, capitalizando o poder do mundo digital sem ser infiel à história da marca, como mostra esta reportagem.

Sinopse:

  • Com a missão de revigorar a marca britânica de vestuário e acessórios e expandir sua operação e oferta de produtos, a CEO Angela Ahrendts não seguiu a tendência do mercado do luxo: em vez de se unir a outras marcas, apostou na história e na identidade da Burberry, construídas ao longo de 150 anos, como também no sentimento nacional.
  • Na prática, o plano estratégico, fundado em cinco pilares, direcionou a extinção do sistema de franquias, fortaleceu o varejo e a divisão de acessórios, investiu em mercados pouco explorados, com ênfase na Ásia, e buscou a excelência na execução de todo o planejamento.
  • Com visão comercial, criatividade e capacidade analítica, Ahrendts resgatou elementos históricos no design dos produtos, tornou relevante a presença da marca nas redes sociais, conquistou a união de sua equipe, aprimorou processos e colocou as ações da empresa entre as de melhor desempenho no índice FTSE 100, da Bolsa de Valores de Londres.

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Um almoço de três horas e um guardanapo – Angela Ahrendts não precisou mais do que isso para definir o rumo estratégico da Burberry, a companhia de moda britânica fundada em 1856 por Thomas Burberry, quando ele contava pouco mais de 20 anos de idade. Estava à mesa com Christopher Bailey, diretor de criação da histórica marca e amigo de Angela desde que trabalharam juntos na nova-iorquina Donna Karan, na década de 1990.

Em janeiro de 2006, ela mudou-se para Londres para assumir a posição de CEO da empresa que representa a quintessência da identidade britânica. Sua missão: conferir novo espírito à grife, expandi-la geograficamente e ampliar seu leque de produtos.

A executiva acabou fazendo mais do que isso. Transformou a Burberry em um estilo de luxo global e jovem, tomando o caminho oposto à rota trilhada por conglomerados europeus como o LVMH (Louis Vuitton, Fendi e Kenzo), o Prada (Church’s e Miu Miu) e o PPR (Gucci, Bottega Veneta e Yves Saint Laurent), cujas estratégias de crescimento foram alicerçadas em aquisições e na sinergia entre companhias. Ahrendts inspirou-se na gigante norte-americana Ralph Lauren, a maior fabricante de roupas finas do mundo, que soube levantar seu império mantendo-se fiel a suas raízes.

A dama das capas de chuva

No guardanapo, a CEO escreveu a estratégia da empresa para cinco anos, embasada em três conceitos-chave:

  • Depurar e simplificar a mensagem da marca, concentrando-se nas famosas capas de chuva de gabardine criadas por seu fundador, símbolos de diferenciação da companhia.
  • Desenvolver presença digital.
  • Voltar-se para um consumidor mais jovem. A visão tecnológica de Bailey ajudou a colocar a Burberry na vanguarda digital e aproximá-la das novas gerações.

Seu plano se apoiava em cinco pilares:

  1. Extinguir o sistema de franquias.
  2. Orientar a empresa para o varejo.
  3. Impulsionar a divisão de acessórios.
  4. Desenvolver mercados promissores pouco explorados pela grife.
  5. Alcançar excelência operacional.

Em recente entrevista [veja quadro acima], Ahrendts explicou que tal estratégia continua definindo os rumos da companhia. “A decisão de cancelar as franquias e recuperar as operações nos uniu em torno da marca e, além disso, contribuiu para converter a Burberry na rede varejista que tanto desejávamos”, disse. Em 2006, as operações franqueadas representavam apenas 20% do faturamento total da empresa. Em 2011, representou mais do que 60%. Algo parecido se deu com a unidade de acessórios, que saltou de 20% para 40% do faturamento.

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A companhia britânica de mais de 150 anos enfrentava um período de estagnação quando Angela Ahrendts assumiu o comando em substituição a Rose Marie Bravo, também norte- -americana. Bravo havia elevado a fabricante de capas de chuva à categoria de nome da moda, principalmente explorando à exaustão seu famoso padrão escocês de listas marrons, pretas e vermelhas, que se tornou uma espécie de manto que a tudo cobria: guarda-chuvas, carteiras, cachecóis, saias e lenços. Era também um emblema dos novos ricos.

Ahrendts retrocedeu e mergulhou, com Bailey, nos arquivos da companhia para trabalhar em novos designs a partir de ícones históricos desenvolvidos um século antes. Uma das imagens resgatadas foi a do cavaleiro andante, logomarca que havia sido registrada em 1901. O ícone transformou em sucesso imediato a nova linha de carteiras da edição de aniversário que a CEO lançou logo que assumiu o cargo. As carteiras foram vendidas a US$ 2 mil cada uma e o faturamento foi recorde. Porém, nem tudo foi voltar à estaca zero. Ahrendts também continuou e aprofundou o plano que Bravo havia posto em execução pouco antes de deixar a empresa: o processo de compra e fechamento das diversas franquias espalhadas pelo mundo.

O problema era que as franquias haviam tirado da matriz o controle sobre sua imagem, uma vez que os franqueados podiam afixar a etiqueta Burberry a seus próprios produtos, não importando a qualidade e o design. 

Passarela digital

Recém-chegada ao setor de luxo, mas experiente na gestão de grandes empresas varejistas de moda, Ahrendts representa a combinação perfeita entre visão comercial e capacidade criativa. Desde 1981, ela havia trabalhado para o Grupo Warnaco (distribuidor de Calvin Klein e Speedo), Donna Karan, Liz Claiborne e para a exclusiva Henri Bendel, do conglomerado Limited Brands (Victoria’s Secret e La Senza).

Na Burberry, reformulou a cadeia de fornecimento e o sistema de TI para tornar processos mais eficientes e reduzir custos. Em seu segundo dia de trabalho, para resolver os gargalos da cadeia, a CEO mandou reduzir em 30% a quantidade de artigos que cada divisão fabricava.

De 2006 para cá, extinguiu 35 categorias de produtos, em sua maioria aqueles que haviam tido excesso de exposição. Ela também apostou fortemente no mundo digital e nas redes sociais de internet como fundamento de sua estratégia de marketing. Equipou seus vendedores com iPads, montou um site de e-commerce e transmitiu cada desfile em 3D pela web, o que lhe garantiu 10 milhões de seguidores no Facebook.

Por fim, em seu desejo de gerar uma mensagem de marca que contivesse a identidade britânica, transportou os clássicos desfiles da temporada de Milão para Londres e fez da Burberry a estrela do evento mais vanguardista do setor: a London Fashion Week. 

Aspiração patriótica

A Burberry é quase um símbolo da Grã-Bretanha. Astros do cinema, membros da realeza e outras celebridades vestem a clássica capa de gabardine em eventos ou para passear com o cachorro. Ahrendts não apenas contrata personalidades locais para seus anúncios como também promove somente bandas britânicas em seu site Burberry Acoustic, o braço musical da empresa na web, e contrata designers formados em universidades britânicas.

As ações da empresa estão entre as de melhor desempenho no índice FTSE 100. Em março de 2011, as vendas chegaram a US$ 2,4 bilhões. Sua líder impulsionou sem descanso o desenvolvimento de novos mercados, entre eles Dubai, Índia, África do Sul, Rússia, Azerbaijão, Arábia Saudita e Estados Unidos.

Possui mais de 60 lojas na China e tem planos de atingir cem pontos de venda naquele país em futuro próximo. A Ásia é a grande aposta de Ahrendts. A expectativa é de que a classe média alta chinesa, que compra capa de gabardine infantil a US$ 2,2 mil, aumente em seis vezes seu tamanho até 2015 (com base em 2011). A aposta da CEO é que esse seja seu maior mercado.

Sua decisão de concentrar o negócio focado em três linhas de produtos, assim como a de manter a venda expressiva de roupas informais com o glamour exibido nas passarelas, foram estratégias reconhecidas pelo conselho da empresa que, em 2011, aprovou que Ahrendts recebesse US$ 7,85 milhões, a título de salários, bônus e participação nas receitas de vendas.

O que Ahrendts mais cobra de si mesma?

“A vida é cheia de dificuldades, mas tentamos nos divertir na Burberry apesar de tudo. Minha obrigação é energizar os 8 mil funcionários, para que eles, por sua vez, transmitam essa energia aos clientes. Acredito que construímos um ambiente de energia positiva. Creio que isso resume, em grande medida, a razão de nosso sucesso”, avalia Ahrendts, que, antes que se perguntem, é casada –há mais de 30 anos– e mãe de três filhos.

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Uma conversa com a mais inglesa das americanas

Nesta entrevista, Angela Ahrendts se mostra norte-americana de origem e britânica de coração.

A sra. estabeleceu uma nova direção estratégica para a Burberry tão logo assumiu seu posto. Foi difícil colocá-la em prática?

Não, não foi complicado. O ritmo foi intenso, porque era preciso unir a equipe e estabelecer comunicação direta entre todos os membros. Nossa mensagem foi: talvez possamos mudar as coisas, inovar mais, aproximarmos mais do futuro. Uma das primeiras medidas que tomamos foi realizar transmissões via internet, ao vivo, para todos os funcionários, explicando nossa visão. Depois, foi preciso apenas demonstrar coerência. A estratégia dos cinco pilares que traçamos no princípio é a mesma até hoje.

Como estimular a cultura do sucesso em uma empresa centenária, que tem processos muito arraigados?

Tomamos duas decisões principais. Primeiro, a mensagem aos colaboradores foi a de que a Burberry só seria bem-sucedida se o individualismo desaparecesse ali. Nossa contribuição deve ser manter a marca viva por mais 150 anos. Como? Colocando-a no topo.

A pergunta que cada um deveria fazer, diante de qualquer dúvida ou inquietude, era: O que é melhor para a marca? Dessa maneira, os egos se aquietaram e as pessoas se conectaram. Em segundo lugar, trabalhamos muito a comunicação. E não o fizemos somente por meio das transmissões de internet, mas gravamos vídeos muito emocionantes com música britânica. Com eles, compartilhávamos nossas conquistas. Eram entregues primeiramente aos departamentos, e pedíamos às pessoas que os dividissem com sua equipe e sua família, que se sentissem orgulhosos do que nos estavam ajudando a construir. Queríamos ter uma cultura sólida, com pessoas boas, de modo a atingir um impacto que transcendesse a empresa.

De que maneira a sra. promove o trabalho em equipe?

Como disse, a comunicação é muito crítica. Por isso, criamos o site Burberry World. Muitos pensam que se trata de um portal de comércio eletrônico, mas, para nós, é a melhor ferramenta de comunicação com que contamos. Funcionários de todo o mundo podem ver a marca, senti-la, escutá-la, saber mais sobre a tradição da empresa. O que qualquer pessoa quer? Que lhe digam onde está, para onde vai e de modo claro. Esse é o segredo do trabalho em equipe.

Qual é o segredo do crescimento da Burberry nas redes sociais?

O crescimento digital é um pilar da estratégia corporativa. Há quatro ou cinco anos, não tínhamos tantos recursos, e nos demos conta de que as redes sociais de internet eram um instrumento de marketing genial. Porém, como estavam apenas começando, não apresentavam bom conteúdo. Quanto mais criativos fôssemos, mais convincentes seríamos para os consumidores. Mas eles queriam conexão pessoal com a grife. Então, decidimos que Bailey seria nosso representante digital e quem falaria com eles. Em resumo: o que entretém e mantém o público é a relação pessoal com a empresa e o conteúdo convincente.

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Como era a estratégia de recuperação da marca e, nesse contexto, como a sra. abordou a questão do sistema de franchising?

O plano era muito simples: apenas um só preço, uma só marca e uma só visão de modo digital para transmitir a mesma mensagem a centenas de países simultaneamente. Para isso, foi necessário recuperar cada uma de nossas operações em outros mercados. Por aí fomos: viajamos o mundo com uma excelente equipe de executivos de desenvolvimento de negócios e com nossos advogados, para estudarmos contrato por contrato.

Paralelamente, construímos uma infraestrutura interna que nos permitiu gerir tudo a partir de Londres. Perdemos 15 licenças, mas recuperamos em torno de 12 que convertemos em uniões temporárias ou adquirimos na totalidade. Hoje, quando muda a página inicial do site da Burberry, alteram as vitrines digitais de nossos 500 pontos de venda em todo o globo, troca cada anúncio impresso em cada revista para que os clientes vejam exatamente o mesmo em toda parte –e o consumidor do luxo viaja muito.

Enquanto a Burberry continua abrindo pontos de venda, outras empresas fazem o contrário, a fim de concentrar-se no canal digital. Qual é o equilíbrio entre essas duas tendências?

No mercado de luxo, os clientes são diferentes dos outros segmentos de consumo. A Burberry obtém 60% de suas receitas por meio do turismo, e esse percentual vem de 25 mercados-chave. Então, não se trata de abrir mais lojas em mais cidades, mas de nos agruparmos em torno desses 25 países em que a renda é alta e o turismo, forte. Essa vem sendo nossa estratégia durante os últimos anos. Existe possibilidade de termos presença digital nesses mercados? Sim, mas queremos desenvolver a marca, construir valor para o cliente por toda a vida. Desejamos que o público se comprometa, seja com um grande produto, com o conteúdo ou com nossos esforços filantrópicos. Não importa que comprem online, em nossas lojas ou na Bloomingdale’s. O importante é que admirem e respeitem o que fazemos. Um por cento de nossa receita é destinado à Burberry Foundation de ajuda às crianças no desenvolvimento de seu potencial criativo. Sinto que esse tipo de coisa é o que os consumidores de hoje esperam de uma grande marca.

Quais foram os momentos cruciais de sua carreira? O que aprendeu com eles?

É interessante pensar nisso! Trabalhei sete anos no Grupo Warnaco com Linda Wachner, CEO muito analítica. Através de suas lentes, pude aguçar as minhas. Quando passei a atuar na Donna Karan, pura criatividade, aprendi a estimular outro lado. Também ali fiquei por sete anos. Na Liz Clairborne, trabalhei para um dos maiores líderes da atualidade, Paul Sharon, presidente da companhia. Já havia exercitado tanto meu lado criativo como o analítico e, juntando a experiência com ele, isso fez com que, quando me convidaram para a Burberry, estivesse em condições de aproveitar todas essas capacidades. Creio que por isso pudemos fazer tudo o que foi realizado. (Lori Greene).

Fontes: Revista HSM Management