O que envolve uma marca? Bilhões!

O logotipo do Batman e os personagens do filme Rei Leão estão estampados em milhares de produtos em mais de 80 países. Somente o filme Rei Leão arrecadou 1 bilhão de dólares em vendas de produtos licenciados no ano de sua estréia, e suas canecas, bichinhos de pelúcia e cartões de aniversário são vendidos até hoje, quase duas décadas após o seu lançamento*. O logotipo da Ferrari é encontrado em notebooks e perfumes. Um logotipo famoso pode ter muito valor a agregar para um produto e sua empresa.

Os fabricantes ou varejistas podem levar anos e gastar milhões para desenvolver a preferência do consumidor para suas marcas. Uma alternativa é “alugar” marcas que soem como mágicas para os consumidores. As marcas ou símbolos já criados por outros fabricantes, nomes de personalidades bem conhecidas, personagens lançados em filmes  e livros populares – pelo pagamento de uma taxa, toodos eles podem ser utilizados  para projetar a marca de um produto. Exemplo disso foram os filmes da Disney: Rei Leão e Pocahontas, que representaram bem mais do que as duas horas de duração do entretenimento. Seus personagens foram veículos para a venda de centenas de produtos: animais de pelúcia, chocolates, mochilas, cadernos, lancheirasescovas de dente etc. Tudo desejado pelas crianças, até hoje, devido ao enorme sucesso mundial obtido pelos 2 filmes.

logo DisneyDe fato, o “Rei Leão” transformou-se no rei da selva do licenciamento. Somente no ano de lançamento do filme, as vendas dos produtos lincenciados alcançaram 1 bilhão de dólares. Essa cifra bilionária foi resultado do maior esforço global de marketing já realizado pela Disney até então, pois foram lançados mais de 5.000 produtos com a marca Rei Leão em 80 países.

Devido em parte à popularidade do merchandising associado às series de TV como rei Leão e Power Rangers, e aos muitos relançamentos do filme Batman, as vendas de produtos licenciados na América do Norte chegaram a 70 bilhões de dólares em 1994, comparadas aos 4 bilhões de 1977. Enquanto algumas grandes marcas estão sendo licenciadas nesse momento, marcas clássicas como Mickey Mouse, Peanuts e Barbie continuarão sendo impressas em roupas, brinquedos e material escolar, ano após ano.

Os vendedores de roupas e acessórios são os maiores licenciadores, representando cerca de 35% do total. Fabricantes e varejistas pagam royalteis formidáveis para dar a seus produtos marcas de grandes criadores e oda como Christian Dior, Bill Blass, Calvin Klein, Pierre Cardin, Gucci e Halston, que licenciam seus nomes ou iniciais para muitos produtos, de blusas a gravatas e de toalhas a malas de viagem.

logo filme rei leaoEm anos recentes, as grifes têm-se tornado tão comuns que alguns varejistas estão descartando-as em favor de marcas próprias para obter exclusividade, liberdade de preço e margens maiores. Mesmo as marcas menos expressivas podem obter grande sucesso. As roupas Coca-Cola desenhadas por Murjani conquistaram 100 milhões de dólares em vendas no varejo apenas nos primeiros 2 anos após lançadas. Outras empresas de bens de consumo, como Hershey, Jell-O, Burger King, McDonald’s e outras, passaram rapidamente a licenciar suas marcas para produtos de moda.

A mais nova opção é o licenciamento corporativo – alugar uma marca registrada ou logotipo de uma grande corporação que tornou uma categoria de produtos famosa e usá-la em outra categoria relacionada ou não. Exemplos bem sucedidos são os suprimentos para máquinas de costura Singer, uniformes de trabalho Caterpillar, bijuterias Fabergé, equipamentos para campiung Winnebago e roupas de banho e óculos de sol Coppertone. O Virgin Group de Londres, controlador da Virgin Atlantic Airlines, extendeu agressivamente a marca de sua linha aérea, permitindo que um computador desktop (de mesa) recebesse a marca Virgin. Notebooks estampados com a marca Ferrari já são encontrados no mercado há anos. A American Airlines e a United Airlines estão colocando seus logotipos em produtos como pijamas infantis, secadores de cabelo e software de computador.

Tais ações representam negócios substanciais. Conforme a afirmação de um executivo da United: “Qualquer coisa que venha do uso de nossas marcas registradas representa lucro para empresa."

Fonte: Administração de Marketing - Análise, Planejamento, Implementação e Controle.

eurodisney

A Disney em Novos mercados

Na busca de novos lucros obtidos a partir de um produto ou marca de sucesso, a Disney relançou Rei Leão diversas vezes, em sequências posteriores ao primeiros filme e também no lançamento de material remasterizado para exibição em formatos de Alta Definição (HD). Também lançou uma peça musical nos teatros que passou a ser o musical de maior bilheteria da história da Broadway.

Mas o sucesso da marca Rei Leão não se repetiu com tanta facilidade em outro empreendimento: a EuroDisney.

Todo produto tem um ciclo de vida, dependendo do momento ou etapa na que se encontre o produto, surgirá um tipo de problema diferente cuja resolução também será de diferente forma.

O produto ao longo de sua vida passa por uma série de etapas que são as que constituem o denominado ciclo de vida de um produto.

Na primeira etapa chamada Etapa de Introdução, o produto é novo, ainda é desconhecido pelo consumidor ou simplesmente a informação que o mercado consumidor tem sobre o produto é mínima. Aqui o problema que surge recebe o nome de problema “extenso”. Nesta etapa a rapidez de decisão do consumidor é lenta já que a quantidade de informação de que dispõe é escassa. Esta etapa produz-se quando os consumidores se enfrentam a uma marca de uma categoria de produtos pouco familiar.

Antes de poder comprar uma marca de uma maneira informada o consumidor tem que formar mentalmente o conceito de categoria ou imagem de categoria de produtos

Na segunda etapa do ciclo de vida do produto, chamada Etapa de Crescimento, o problema que surge é um “problema limitado” já que o consumidor já conhece mais o produto. Os consumidores nesta etapa precisam menos informação que no problema extenso, e sua decisão é mais rapída. O consumidor deve adquirir um novo conceito para a marca, mas já tem o conceito de categoria.

Na terça e última etapa, denominada Etapa de Maturidade, o problema surgido é um “problema rotineiro”. Esta etapa carateriza-se pela pouca necesidade de informação e por decisões rapidas. Um consumidor pode comprar a mesma marca que antes: volta a ser fiel à marca, ou pode buscar uma alternativa.

No caso da EuroDisney podemos enquadrar na etapa de introdução ao ser um novo produto ou serviço, cujo problema é portanto um “Problema Extenso”. Ao ser um produto novo, o consumidor carece de categoria de produto e ainda não sabe muito bem como lhe situar.

Nesta etapa a variável chave é a Informação , ao ser um produto “desconhecido” por seu possível público consumidor , o fator informação é determinante para conseguir que já não seja possível consumidor senão que seja consumidor.

A informação que dá nesta etapa, não só a fornecida pela própria empresa, senão também a informação que se produz por fatores externos, é importante para a resolução de um problema extenso, tipico desta etapa.

Existem duas classes de informação utilizáveis tanto conjunta como independentemente, ambas não excludentes:

Conhecimento prático: definido como a informação que estabelece o enquadramento. Avalia e identifica uma marca designadamente. Transmitir conhecimento prático pode ser uma tarefa de comunicação muito dificil, o que provavelmente explica por que falham tantas inovações no mercado. Neste tipo de informação o uso de metáforas é muito utilizado.

Conhecimento léxico ou terminológico: refere-se às palavras de uma linguagem, é a informação para identificar e avaliar as caraterísticas da informação. Os meios mais utilizados são a linguagem, a simbologia e a música.

Com respeito à informação que fornecem os fatores externos, como é no caso dos meios de comunicação, veremos mais tarde como influíram nas decisões e atitudes do consumidor, levando a EuroDisney a não conseguir inicialmente seus objetivos.

No caso da EuroDisney, trata de um produto novo para a sociedade europeia. Em seu momento de lançamento, a sociedade Européia não tinha para a EuroDisney um conceito de categoria de produto.Trata-se de problema extenso cuja resolução determina o sucesso ou o falência do empreendimento.

A Disney representa o mundo das fantasias, dos sonhos e da diversão. Seus filmes estão entre os mais vistos da história do cinema, e a Disney criou para nós um reino mágico. Nos países desenvolvidos as personagens da Disney são mais conhecidos que pão e manteiga.

A Disney está acostumada com o sucesso, embora seu parque temático francês foi nos anos iniciais de operação um motivo de dor de cabeça. Com a construção e abertura da EuroDisney a apenas 32 kilômetros de Paris, se prentendia conquistar a Europa. A idéia era abranger um grande mercado de clientes potenciais, devido à proximidade e facilidade de acesso aos países vizinhos por rotas aéreas e trens de grande velocidade (TGV). O TGV oferece uma vantagem logística européia sobre os parques instalados nos Estados Unidos, visto que existe somente uma linha de trem de grande velocidade nos Estados Unidos e essa linha não passa nem perto dos parques da Disney norte-americanos.

tgv disney

A Disney sempre pensou que tinham uma mina de ouro desenvolvendo seu 4º parque nas periferias de Paris, mas o tempo mostrou uma realidade muito diferente. Os 11 milhões de visitantes no primeiro ano não eram os que estavam planejados. A EuroDisney obteve perdas de 905 milhões de dóllares no ano fiscal do 1993. O presidente executivo do parque, Robert Fitzpatrick, começou a tropeçar com operações do dia-a-dia. Ftipatirck fala francês, conhece a Europa muito bem e sua mulher é francesa. Mas foi incapaz de atuar com rapidez e eficácia nos assuntos do parque.

Numerosas vezes tentou dar a entender aos altos executivos da Disney que a França não era o mesmo que Flórida, mas suas tentativas de advertência foram frustradas. Foi substituído em 1993 pelo frances Phillippe Bourguignon. A empresa americana ordenou a Bourguignon que desse ao parque uma imagem nativa européia sem perder a indentidade americana.

Mesmo com a mudança executiva, os problemas seguiam existindo: as previsões otimistas, o recrutamento e a formação do pessoal, diferenças culturais, os tipos de interesses, o marketing, a comunicação etc.

Previsões otimistas

A EuroDisney cometeu diferentes erros estratégicos e financeiros. Os estudos de viabilidade previam uma queda da inflação e das taxas de juro na Europa e crescimento econômico O crescimiento do volume de negócios seria muito rápido, o que, junto aos benefícios pela atividade imobiliária na região, faria com que a dívida com os bancos diminuíssem. A realidade foi muito diferente, aumentando o endividamento das famílias, trazendo diminuíção do poder de compra e consumo do mercado alvo.

Outro de seus erros foi que acharam poder mudar certos habitos europeus.

Estouro do orçamento

A Disney quis construir um estado de arte, executando um projeto impecável e realístico. Em busca dessa perfeição, era frequente que se construísse e se fizessem mudanças no último minuto, sem ter em conta os custos da construção e reforma. O Chefe executivo das obras Michel Eisner, realizou as ditas mudanças de último minuto, estourando o rçamento inicialmente projetado.

A recessão européia

Os executivos e seus assessores não viram os sinais econômicos da recessão econômica na Europa. Entre o glamour, as pressões para abrir o parque e a intensidade do projeto não se viram os indícios dessa recessão econômica.

Quando a recessão se ampliou, derrubou os preços das ações e minou as esperanças que a EuroDisney tinha de vender suas ações e assim receber capital novo. Além disso, a recessão européia da década de 1990 causou na França e o resto da Europa a diminuição do poder de compra das famílias,isso fez com que as famílias pensassem duas vezes antes de fazer uma viagem a EuroDisney.

Por outra parte, a EuroDisney não enxergava a magnitude da recessão, inclusive recusou diferentes ofertas para diminuir seus riscos, vendendo seus hotéis a concorrentes na área de hotelaria.

Erros operacionais

Após a experiência acumulada com o parque americano, pensava-se que a segunda-feira seria o dia com menos visiantes e a sexta-feira o dia mais lotado, mas ocorreu o contrário. A companhia teve problemas para reorganizar o número de trabalhadores para esses dias. Outro problema foi a aceitação dos diferentes empregados das condições trabalhistas. Em Orlando os empregados estavam acostumados a trabalhar por vários dias seguidos sem folga. A cultura dos empregados europeus era diferente e os empregados franceses ficavam irritados com uma proposta trabalhista mais puxada e inflexível.

Outro exemplo incluiu os motoristas dos ônibus. A EuroDisney construiu os estacionamentos para ônibus tão estreitos que isto provocou dificuldades para estacionar seus ônibus nos estacionamentos reduzidos. Além disso construiu um local de descanso para os motoristas com uma capacidade para 50 pessoas. Em alguns dias acumulavam até 2000 motoristas.

Outro dos erros operacionais foi nos computadores dos hotéis. A EuroDisney esperava que os clientes hospedassem vários dias no parque. A realidade européia foi muito diferente, os clientes chegavam muito cedo pela manhã, para passar o dia no parque e chegar às acomodações pela noite e aproveitar ao máximo poucos dias de estadia. As filas de espera para pagar as contas dos hotéis eram intermináveis por existir só um computador. Demorou tempo para instalar vários novos computadores adicionais e treinar funcionários para operá-los e assim diminuir as filas.

O custo do pessoal

Antes de abrir, a Disney projetou os custos de pessoal em 13% de seu rendimento, outro erro cometido pelos executivos em suas estimativas. Em 1992 os custos trabalhistas superavam 24% do rendimento e em 1993 se aproximou dos 40%. Isso ampliou as dívidas da Eurodisney.

Recrutamento e formação do pessoal

Antes de abrir a EuroDisney, a Disney abriu 2 escritórios em Marne-a-Vallée para recrutar seus empregados. Em 12 meses teriam que ser recrutados, contratados e formados 12.000 colaboradores. Um grande desafio para qualquer empresa e ainda mais para a EuroDisney, em qual seus empregados se parecem com membros de um grupo teatral.

A EuroDisney buscou seus empregados através das diferentes feiras de trabalho. Em dois dias, mais de 1000 pedidos chegaram aos seus escritórios. Os requisitos de EuroDisney eram tão altos que só 1 em cada 10 candidatos foi contratado. Para complicar ainda mais o processo de contratação se exigiram aos candidatos conhecimentos das línguas oficiais do parque (francês e inglês). Foram escolhidos os candidatos trilingues, já que os visitantes do parque procediam de toda Europa.

A metade dos contratados eram franceses e a Disney enviava-lhes a um treinamento para que se tornassem membros do Clã Disney. Além disso os candidatos participavam de um treinamento especifico para o trabalho.

Um dos méritos dos parques Disney é o relacionamento cliente-empregado. A EuroDisney tentou implantar aos seus 12.000 colaboradores a mentalidade "tenha um bom dia" e ensino-lhes a ter o "sorriso Disney".

Durante o treinamento, entregou-se aos empregados um código de 13 páginas, onde era orientado como deveriam ir vestidos ou levar o "visual Disney". Os Europeus não entendiam este "visual Disney". Ele era código rígido para os empregados no qual se determinava sua roupa, penteado, e até o comprimento que deviam ter as unhas. Para se apresentarem com o visual "Look Disney", os europeus enfrentaram grandes dificuldades, já que eles não são americanos e crêem no individualismo. Por outra parte, os franceses, verdadeiros especialistas de serviços, levaram às cortes da justiça francesa esse "código Disney". Os europeus manifestavam que este código violava o direito trabalhista francês. O código teve de ser substituído.

O jornal Liberation qualifico-o como "Mousewitz" fazendo referência direta ao campo de concentração e exterminio de Auschwitz, na Polônia, onde todos os horrores se deram durante a segunda guerra mundial. O campo de concentração estaria dirigido por Mickey autoritário. Dessa forma, a mídia começou a comparar um inocente parte temático de atrações da companhia Disney com um campo de exterminio nazista onde eram executados os prisioneiros de guerra. Um grande golpe na marca EuroDisney.

Diferenças culturais

A aceitação do parque temático pelos europeus não foi problema, exceto pelo enfrentamento cultural produzido entre a cultura norte-americano e as diferentes culturas europeias, em especial a cultura francesa. A maioria dos franceses identificava uma atitude imperialista por parte da Disney.

Alguns meios de comunicação questionaram se a localização de um parque recreativo deste tipo a poucos quilômetros de um dos locais com maior riqueza cultural, como são o Museu Louvre, o palácio de Versalles e a Torre Eiffel não seria um “Chernobyl cultural” para a França. Comparando esta tragédia com a abertura da EuroDisney e recordando a devastadora tragédia nuclear, que acabou com todo o tipo de vida ao redor da central nuclear na Ucrânica (ex-União Soviética).

Os europeus não suportavam o descarado e sobrecarregado estilo da imagem corporativa da Disney. Os altos executivos da EuroDisney provocaram com suas atitudes inumeráveis conflitos com seus colaboradores. Sua resposta arrogante à qualquer dúvida ou sugestão era sempre a mesma: "Faça como nós já dissemos, já que sabemos fazer o melhor".

Erros operacionais culturais

Há diferentes erros nas operações da EuroDisney que afetaram a cultura francesa. Um exemplo é uma das politicas seguidas pela Disney de não servir nenhum tipo de bebida alcoólica em seus parques. Esta politica foi aplicada na França e causou uma grande insatisfação, já que é típico comer com um copo de vinho. Depois de muitas considerações em 1993, a EuroDisney mudou sua politica e permitiu servir vinho e cerveja no parque.

Outro exemplo foi que a EuroDisney não entendeu os costumes de café da manhã na Europa, já que se lhes haviam dito que os Europeus não se sentam para o café da manhã. A consequência foi que os restaurantes foram desenhados muito pequenos.

Os diretores da Disney cometeram um grande erro ao achar que podiam mudar certos hábitos europeus, impondo seus costumes, atitudes e hábitos de consumo numa tentativa de americanizar aos europeus. Esta atitude por parte da EuroDisney resultou numa rejeição em massa por parte da sociedade europeia.

Por outro lado, os meios de comunicação criticaram como contra-ofensiva o puritanismo anglo-saxão ao utilizar o Mickey como alguém que não bebe, não fuma, trabalha duramente para triunfar na vida e corta a grama em seus momentos livres. Mickey teve apenas uma única namorada (Minnie) com seu lacinho no cabelo e roupa de dona de mulher submissa ao marido. Esta imagem fornecida pela Disney tentava refletir a ideologia da sociedade norte america, e se opõe à sociedade européia liberal e aberta.

Um último exemplo de erros culturais está relacionado com as férias. Os europeus preferem longas férias que várias curtas, diferente dos americanos.

Marketing

A EuroDisney foi apresentada ao mercado europeu como um local para passar férias em família durante uma semana. Esta estratégia de marketing foi totalmente equivocada, pois não contou com aspetos emocionais.

Os visitantes permaneciam no parque 1 ou 2 noites ao máximo, e não como se esperava no planejamento de marketing (uma semana). O marketing utilizado deu ênfase ao brilho e a grandeza das atrações. Ele foi percebido pelos europeus como um imperialismo de plástico americano, que era fatal para eles e que além disso demonstrava a grande arrogância da Disney.

Comunicação

Os investidores acharam que eram vítimas da EuroDisney desde o momento que a empresa comunicou suas dificuldades financeiras. Ao mesmo tempo comunicaram que tinham planos de ampliação. Depois comunicaram mais perdas financeiras da EuroDisney. Em uma entrevista, foi comunicado que o parque possivelmente fecharia devido a suas perdas financeiras.

Além disso, o relacionamento com os meios de comunicação foi muito pobre por parte da EuroDisney. Os executivos não devolviam os telefonemas solicitando entrevistas, não contestavam a perguntas, causando uma má reputação na mídia.

Os meios de comunicação lançaram uma grande quantidade de ofensivas contra a EuroDisney, através do uso de metáforas (como a mousewitz vista anteriormente). Estas chegaram a ser tão cruéis que resultaram numa rejeição nas sociedades européias e danificaram seriamente a imagem da marca EuroDisney.

Resolução de um problema extenso

Para a resolução de um problema extenso são utilizadas estratégias importantes que vão levar à solução do problema ou à falência da empresa.

Segundo Howard, as estratégias utilizadas podem ser classificadas em:

  • estratégia de categoria de produtos;
  • estratégia de categoria de marcas.

Na estratégia de categoria de produtos os consumidores devem hierarquizar os produtos, para assim reconhecer e compreender uma nova marca ao categoriza-la mentalmente em sua categoria correspondente. Nesta estratégia, o consumidor aprende o que o produto vai fazer por eles. Em nosso caso é levar ao consumidor a um mundo fantástico conseguindo que este lhe de a categoria de produto para a diversão e o lazer.

Quando o consumidor situa uma nova marca em uma nova categoria, lhe põe mentalmente uma etiqueta, que leva associado um conjunto de objetivos mediante os que reconhece a marca e outro conjunto de objetivos pelos que evalua a marca. Em nosso caso a marca da EuroDisney. 

A EuroDisney utilizou outras estratégias para solucionar a problemática situação:

  • Disneland Resort Paris

A Eurodisney mudou de nome para Disneyland Paris, para assim adaptar aos gostos europeus e dar uma imagem de mudança na atenção ao cliente. Atraves da ênfase do reconhecimento de Paris, os executivos esperam capitalizar o parque (que fica na região metropolitana) à capital francesa.

  • Redução de custos

Para manter baixo os custos e incrementar os rendimentos reduziram-se 950 postos administrtivos ou melhor dito o 8,6% de seu potencial trabalhista.

Para responder as crítica-as dos altos preços das entradas e dos hotéis EuroDisney, foram introduzidos novos preços de corte e novos preços para os hotéis em baixa temporada. Acrescentando que se venderia a entrada a partir de 5 da tarde a um preço inferior.

  • Mudanças no Marketing

A compania Disney mudou sua filosofia de marketing para poder atrair clientes de outros paises como Israel e África do Sul. Em vez de oferecer o parque como um destino de férias, passou a oferecer como um ponto de passagem no período de férias.

A EuroDisney acha que é importante afastar a atenção de seus clientes dos balanços financeiros e focar nas atrações do parque,informando melhor ao consumidor o que ele pode desfrutar no parque.

Resultado da resolução dos problemas

Em 31 de maio de 1995, uma nova atração abriu no parque temático: a Space Mountain: Da Terra à Lua tinha sido planejada desde o início da EuroDisney sob o nome de Descoberta da montanha, mas foi modificada. Com um redesign da atração (que havia estreado como Space Mountain na Walt Disney da Flórida), incluindo um "lançamento de foguete" e uma trilha sonora no passeio, a atração foi inaugurada com a presença de celebridades, tais como o cantor Elton John, a modelo Claudia Schiffer e o astronauta Buzz Aldrin.

Em 25 de Julho de 1995, a EuroDisney registrou seu primeiro lucro trimestral de 35 milhões dólares americanos. Em 15 de Novembro de 1995, os resultados para o ano fiscal encerrado em 30 de setembro de 1995, foram liberados:

  • em um ano comparecimento do parque temático havia subido de 8.8 a 10.7 milhões - um aumento de 21%
  • a ocupação dos hotéis havia também subiu 60-68,5%.
  • após o pagamento da dívida, a EuroDisney fechou o ano com um lucro líquido de US $ 22,8 milhões.

Em 2002, a Disneyland Paris (antigamente conhecida como EuroDisney) anunciou outro lucro anual. No entanto, em seguida, registou uma perda líquida nos três anos seguintes. Em dezembro de 2003, ela lançou um novo plano de marketing para trazer novos visitantes europeus para o Resort.

Em março de 2004, a The Walt Disney Company concordou em amortizar toda a dívida que a Euro Disney SCA devia para a matriz The Walt Disney Company. Nesse mesmo ano, comemorando 15 anos, a  Disneyland Paris tinha se tornado o destino turístico número um de toda a Europa, superando o Louvre e até mesmo a Torre Eiffel.

mickey disney tgvEm 2006, já com o novo nome Disneyland Resort Paris, foi lançada a campanha publicitária, "acreditar em seus sonhos" e começou a integrar o Trem de Grande Velocidade da linha para o leste europeu para trazer novos visitantes para o Resort. Em agosto de 2008 foi recebido o visitante de número 200 milhões no Resort, e foi registrado o terceiro ano consecutivo de crescimento em receitas.

Em 2009, o Resort ampliou o recrutamento de novos postos de trabalho, especialmente para as épocas do Natal e do verão europeu, que continuou em 2010 e 2011, quando 2.000 e 3.000 novos colaboradores foram contratados.

Um estudo feito pela Delegação Inter-ministerial demonstrou que a contribuição da Disneyland Resort Paris para a economia francesa foi crucial. Constatou-se que apesar das dificuldades financeiras do Resort e da economia européia, seus visitantes já geraram € 37 bilhões nos primeiros 20 anos de operação, além disso suporta em média 55 mil postos de trabalho na França, anualmente. Um posto de trabalho na Disneyland Paris gera quase três empregos no resto da França.

Fonte: Wikipedia, Valor, Exame.com e HSM