Decisões de projetos de canal de vendas

Cada empresa geralmente se depara com maneiras alternativas de se atingir o mercado, e as decisões de canais de marketing estão entre as mais complexas e desafiantes para os administradores de marketing. 


Observaremos agora os problemas de decisão do canal do ponto de vista do produtor. Embora outras empresas estejam crescendo em importância, é mais fácil apreciar os principais problemas de projeto e administração de canal, partindo-se da posição vantajosa de que desfruta o produtor e passando-se então a focalizar o mercado.

Escolhemos os canais ou somos escolhidos por eles?

Ao desenvolver canais de distribuição, os produtores sempre tiveram de lutar com o que é ideal e o que está disponível. Por exemplo, uma empresa nova começa com uma operação local ou regional procurando vender num Mercado limitado. Já que tem um capital limitado, geralmente utiliza intermediários existentes. O número de intermediários em qualquer mercado local tende a ser restrito:

  • alguns agentes de vendas do fabricante;
  • um número pequeno de atacadistas;
  • um grupo estabelecido de varejistas;
  • algumas empresas de transporte rodoviário;
  • alguns armazéns.

A melhor maneira de se levar um produto a mercado poderá ser uma conclusão óbvia. O problema talvez seja o de convencer um ou alguns intermediários existentes para comercializarem a linha. Se a nova empresa for bem-sucedida, poderá ampliar suas operações, atingindo outros mercados. Mais uma vez, o produtor tenderá a trabalhar com o auxílio dos intermediários existentes, embora isso possa significar a utilização de diferentes tipos de canais em áreas diferentes.

Nos mercados menores, o produtor poderá lidar diretamente com os varejistas; nos mercados maiores poderá trabalhar somente através dos distribuidores. Nas áreas rurais, poderá trabalhar com os comerciantes que lidam com todos os tipos de mercadorias; nas áreas urbanas, poderá trabalhar com comerciantes de linhas limitadas. Em uma parte do país poderá conceder licenças exclusivas, porque os comerciantes estão acostumados a trabalhar dessa maneira; em outra parte do país, poderá distribuir nos pontos de venda que estiverem dispostos a trabalhar com sua mercadoria. Desta maneira, o sistema de canal de produtos procura adaptar-se às oportunidades e condições locais. 

Determinacão dos objetivos e restrições 

O ponto de partida para o planejamento eficaz dos canais é uma determinacão de que mercados serão atingidos pela empresa. Na prática, a escolha de mercados e a escolha de canais podem ser interdependentes. A empresa poderá descobrir que os mercados que deseja servir não poderão ser atendidos lucrativamente com os canais existentes: 

Um exemplo nos é fornecido por um produtor de lambris de gesso que definiu seu mercado-alvo como todos os empreiteiros e aplicadores desse material. Mas não conseguia que as serrarias lidassem com esse produto, já que elas estavam vinculadas aos concorrentes. Isso o levou a mudar sua meta de mercado para grandes construtores que preferiam tratar direto com ele, preferindo os intermediários. Assim, a escolha do mercado-alvo foi modificada depois da consideração de canais. 

Cada produtor ajusta seus objetivos específicos de canal a partir das restrições existentes a nível de clientes, dos produtos, dos intermediários, dos concorrentes, das políticas das empresas e do ambiente. 

Características dos clientes 

O projeto de canal é grandemente influenciado por características de clientes. Quando o número de clientes for grande, os produtores tendem a utilizar canais extensos com muitos intermediários em cada nível. 

A importância do número de compradores é um tanto modificada pelo seu grau de dispersão geográfica. É menos dispendioso para um produtor vender diretamente a quinhentos clientes que estejam concentrados em alguns centros geográficos do que vender se estiverem espalhados em quinhentas localidades diferentes. 

O número de compradores, bem como sua distribuição geográfica são ainda limitados pelos padrões de compra dos compradores. Onde os consumidores finais adquirem pequenas quantidades com freqüência, uma maior extensão de canais de marketing é desejável. 

O alto custo de se preencher pedidos pequenos e freqüentes, levam os fabricantes de tais produtos como ferragens, fumo e variedades de produtos farmacêuticos, a depender basicamente de atacadistas. Ao mesmo tempo, esses mesmos fabricantes poderão "furar" seus atacadistas e venderem diretamente a alguns grandes clientes (redes de varejo e cooperativas) que poderão fazer pedidos maiores e menos freqüentes. As suscetibilidades a diferentes métodos de venda por parte dos compradores também influenciam a seleção de canal. 

Por exemplo, um número crescente de varejistas de mobílias prefere escolher em exposições e feiras e isso tem aumentado a popularidade desse canal. 

Características do produto 

As características do produto também influenciam o projeto de canal. Produtos perecíveis exigem um marketing mais direto, por causa dos perigos associados com as demoras e o manuseio constante. Os produtos de grande volume em relação ao seu valor, tais como materiais de construção ou refrigeradores, geralmente exigem arranjos de canais que minimizem a distância do transporte e o número de manuseios no transporte do produtor para os consumidores finais. 

Produtos não padronizados tais como equipamentos produzidos sob encomenda e formulários contínuos geralmente são vendidos diretamente pelos vendedores das empresas, por causa da dificuldade de se encontrar intermediários com o conhecimento técnico exigido. Os produtos que exigem os serviços de instalação e/ou manutenção geralmente são vendidos e mantidos diretamente pela empresa ou por revendedores que possuem profissionais exclusivos. 

Produtos de alto valor unitário são geralmente vendidos através de uma força de vendas da empresa em vez de por meio de intermediários. 

Características dos intermediários 

O projeto de canal deve levar em consideração as forcas e as fraquezas dos diferentes tipos de intermediários na execução de diversas funções. Por exemplo, os representantes dos fabricantes são capazes de contatarem os clientes a um custo por cliente relativamente baixo, porque o custo total é distribuído entre os vários clientes atendidos. Mas o esforço de vendas por cliente é geralmente menos intenso do que se os vendedores da empresa se encarregassem de efetuar as vendas. 

Geralmente, os intermediários diferem entre si com relação às suas aptidões para executar funções como transporte, propaganda, armazenagem, venda pessoal, bem como em suas exigências de crédito, regalias de devolução, treinamento e freqüência de recebimento de mercadorias. 

Características dos concorrentes 

O projeto de canal dos produtos é influenciado pela estrutura de distribuição da concorrência. Os produtores, em algumas indústrias, preferem que seus produtos sejam distribuídos nos pontos de venda que comercializam os produtos da concorrência ou, então, em pontos de venda próximos. 

Assim, os produtores de alimentos querem que suas marcas estejam dispostas próximas das marcas concorrentes, utilizando, conseqüentemente, o mesmo tipo de intermediário. Os canais de distribuição utilizados pelos concorrentes às vezes servem como indicadores de pontos de vendas que o produtor deve evitar em vez de imitar. 

A Avon decidiu não concorrer com os outros fabricantes de cosméticos por lugares escassos e de pouco destaque nas lojas de varejo, preferindo a distribuição de porta em porta. 

Características da empresa 

As características da empresa exercem um papel muito importante na seleção do canal. O tamanho total da empresa no ramo determina a extensão de seus mercados, a magnitude de seus maiores clientes e sua habilidade de conseguir a cooperação dos intermediários que decidiu utilizar.

Sua solidez financeira determina quais as tarefas de marketing que ela pode manejar e quais deve delegar a intermediários. Uma empresa financeiramente fraca tende a empregar métodos de distribuição na base de comissões e tenta conseguir intermediários que estejam dispostas e sejam capazes de absorver alguns dos custos de estocagem, transporte e financiamentos a clientes. 

O composto de produto da empresa influencia seu padrão de canal. Quanto mais amplo for o composto de produto da empresa, tanto maior sua capacidade para tratar diretamente com seus clientes. Quanto mais profundo o composto de produto da empresa, mais estará inclinada a favorecer os revendedores exclusivos ou seletivos. Quanto mais consistente for o composto de produto da empresa, tanto maior será a homogeneidade de seus canais. 

A experiência passada de canais da empresa afeta o projeto de canal tanto quanto as políticas atuais de marketing da empresa, Uma política de serviços e entregas rápidas aos consumidores finais afeta as funções que o produtor deseja que os intermediários executem, o número de pontos de vendas e locais de estoque e o tipo de transporte utilizado. Uma política de propaganda em grande escala leva o produtor a procurar intermediários que estejam dispostos a operar com displays e participar de programas de propaganda cooperativa. 

Características do meio ambiente 

O projeto de canal é ainda influenciado por fatores do meio ambiente. Onde as condições econômicas estiverem em depressão, os produtores desejam transportar seus bens para o mercado, de uma forma que seja a menos dispendiosa para os consumidores finais. Isto geralmente significa utilizar canais mais curtos e se dispensar os serviços não essenciais que aumentam o preço final dos bens. 

Regulamentos e restrições legais também afetam o projeto de canal. A lei procura impedir os arranjos de canal que possam tender a diminuir a concorrência ou que tendam a criar o monopólio. As áreas mais sensíveis referem-se a acordos entre os fabricantes para não vender a certos tipos de pontos de vendas, tentativas de certos fabricantes de oferecer sua linha a revendedores desde que eles não comercializem linhas dos concorrentes, tentativas de um fabricante para forçar os revendedores a aceitar sua linha toda, atitudes arbitrárias por parte de um fabricante que cancela ou recusa em renovar licenças de revendedores e tentativas de estabelecimento de restrições territoriais que diminuem consideravelmente a concorrência. 

Distinção das melhores alternativas de canal 

Depois de especificar os objetivos, a empresa deve prosseguir em distinguir as alternativas de canal. Uma alternativa de canal especifica quatro elementos: 

  1. Os tipos básicos de intermediários que estarão implicados na venda e que facilitarão a condução dos bens para o mercado.
  2. O número de intermediários que será utilizado em cada estágio de distribui.
  3. As tarefas particulares de marketing dos intermediários envolvidos.
  4. As condições e as responsabilidades mútuas do produtor e intermediários.

Tipos de intermediários. 

A empresa deve primeiramente distinguir as alternativas de intermediários disponíveis para realizarem seu trabalho de canal. Considere o caso seguinte:
Um fabricante de equipamento de teste para utilidades públicas, desenvolva um novo produto que possuía um bom apelo. O produto era um aparelho de áudio por END (Ensaio Não Destrutivo) que ajudava a detectar as conexões mecânicas defeituosas em qualquer maquinaria que tivesse partes móveis. Os executivos da empresa acreditavam que esse produto teria um mercado em todas as indústrias onde fossem usados ou fabricados motores elétricos, a explosão ou a vapor.

Isso significava indústrias, tais como a de aviação, automobilística, estrada de ferro, alimentos enlatados, construção e petróleo.

O problema era o de como se atingir essas indústrias diversas de forma eficaz. As seguintes alternativas de canal surgiram das discussões:

  1. Apoiar-se principalmente na força de vendas atual e em um intenso programa de mala direta e propaganda em revistas especializadas.
  2. Ampliar a força de vendas da empresa e destacar para cada vendedor um grande centro industrial, onde deverá entrar em contato com todas essas indústrias.
  3. Apoiar-se principalmente em diversos agentes do fabricante, cada um dos quais se especializa num setor diferente e numa diferente região do país.
  4. Depender principalmente de atacadistas que se encarregariam de uma quantidade limitada da propaganda e teriam estoques do produto em seus armazéns, a empresa poderia conseguir uma cobertura nacional pela seleção de cinco a quinze desses atacadistas como distribuidores exclusivos.

Os arranjos não convencionais de canal não apenas se auto-sugerem, porém às vezes sugerem possibilidades inovadoras. Isto aconteceu quando a CORG Company decidiu comercializar órgãos através de lojas de departamentos e de descontos, atraindo maior atenção do que conseguia quando os oferecia nas pequenas lojas especializadas em música. Um novo e desafiante canal foi explorado quando um grupo decidiu comercializar livros através dos correios, no Clube do Livro do Mês. Outros revendedores, percebendo o sucesso do Clube do Livro do Mês, desenvolveram os Clubes do Disco do Mês-, os "Clubes Doce do Mês" e dezenas de outros. 

Número de intermediários 

O número de intermediários a ser utilizado e cada estágio é influenciado pelo grau de exposição de mercado procurada pela empresa. Três graus de exposição de mercado podem ser distinguidos. 

Distribuicão intensiva 

Produtores de bens de conveniência e matérias-primas comuns geralmente procuram uma distribuição intensiva, isto é, a estocagem de seus produtos no maior número de pontos de vendas que forem possíveis. O fator dominante no marketing desses bens é sua utilidade local. Os produtores de cigarros, por exemplo, tentam conseguir todos os pontos de vendas e recursos do varejo possível, a fim de criar a maior exposição de marca e conveniência possível. Essa política culminou com o uso de mais de um milhão de pontos de vendas, o que é praticamente o máximo de intensidade de distribuição que se pode alcançar. 

Distribuicão exclusiva 

Alguns produtores deliberadamente limitam o número de intermediários que lidam com seus produtos. A forma extrema disso é a distribuição exclusiva, uma política de conceder a revendedores os direitos exclusivos de distribuir os produtos da empresa em suas zonas respectivas; e muitas vezes, anda de mãos dadas com a concessão exclusiva quando o fabricante exige que os distribuidores não ofereçam as linhas dos concorrentes. Isso se encontra ao nível de varejo com relação à distribuição de carros novos, alguns aparelhos domésticos duráveis e algumas marcas de roupas femininas. 

Mas por que desejaria um fabricante limitar a exposição de seu produto no mercado? Obviamente, ele está obtendo outras vantagens ao abrir mão de alguma exposição. Através da concessão de privilégios de distribuição exclusiva, o produtor espera conseguir um esforço de vendas mais agressivo e ser capaz de exercer um controle mais direto sobre as políticas de preços dos intermediários, as políticas de propaganda, crédito e vários serviços. A distribuição exclusiva tende também a aumentar o prestígio ou a imagem do produto e permitir maiores margens. 

Distribuição seletiva 

Entre as duas políticas extremas de distribuição intensiva e exclusiva, há uma gama completa de acordos intermediários que foram chamados de distribuição seletiva. A distribuição seletiva envolve a utilização de mais de um, mas seleciona entre todos os intermediários que estão dispostos a lidar com determinado produto. É usada tanto pelas empresas com boa reputação como pelas empresas novas que procuram distribuidores, prometendo-lhes uma distribuição seletiva. 

O produtor não precisa dissipar seus esforços sobre um grande número de pontos de vendas, muitos dos quais seriam marginais. Pode desenvolver um bom acordo de trabalho com os intermediários selecionados e esperar um esforço de vendas superior à média. Em geral, a distribuição seletiva permite ao produtor ganhar uma cobertura de mercado adequada com maior controle e menor custo do que a distribuição intensiva. 

Tarefas específicas de marketing dos membros do canal 

Todo produtor enfrenta certo conjunto de tarefas ao mover seus bens para os mercados visados. O papel dos intermediários não é de aumentar o número dessas tarefas, mas de realizá-las mais eficazmente. Se examinarmos o canal como uma seqüência de tarefas, e não como uma conexão de entidades empresariais, imediatamente notaremos que todo produtor enfrenta grande número de alternativas, mesmo quando há poucas opções quanto aos tipos básicos de intermediários e quanto ao melhor grau de exposição de mercado. 

Há um grande número de padrões possíveis de distribuição de tarefas em um canal de marketing. Muitos podem ser eliminados por não serem econômicos, estáveis ou legais. A tarefa da administração é a de identificar as alternativas viáveis e selecionar aquela que promete o mais alto grau de eficácia em servir os clientes em relação à concorrência. 

Condições e responsabilidades dos membros do canal 

Ao se conceber as tarefas a serem realizadas pelos diferentes tipos de intermediários no canal, o produtor deve também determinar o composto de condições e responsabilidade, que devem ser estabelecidos entre os membros do canal, para que as tarefas sejam realizadas eficaz e entusiasticamente. O composto de relações comerciais é passível de muitas variações e introduz ainda uma outra dimensão de alternativas. 

A política de preços é um dos elementos principais do composto de relações comerciais. O produtor geralmente estabelece uma lista de preços e depois permite descontos sobre os mesmos para diversos tipos de clientes intermediários, e possivelmente para diversas quantidades adquiridas. Ao desenvolver seu programa de descontos, o produtor deve agir com cautela. 

Em primeiro lugar, os diferentes tipos de clientes intermediários têm opiniões muito rígidas sobre os descontos a que eles e os outros têm direito. Por exemplo, pequenos varejistas que compram através de atacadistas não gostam de produtores que permitem às grandes redes de varejo comprar diretamente com desconto do atacadista; da mesma forma os maiores varejistas se ressentem de não conseguir melhores condições em troca de suas compras em quantidade. Assim, o programa de desconto é uma fonte potencial de conflito de canal. Portanto, o produtor deve ser capaz de justificar os descontos que oferece aos diferentes compradores. 

As condições de vendas são o segundo elemento do composto de relações comerciais. As condições mais importantes relacionam-se com as condições de pagamento e com as garantias de produtor. A maioria dos produtores concede um desconto sobre o preço da fatura para pagamento imediato. Por exemplo 2% em dez dias, líquido em 3%, significa que o distribuidor poderá deduzir 2% do preço da fatura se pagar dentro de dez dias ou então a quantia total deve ser paga em trinta dias. 

As condições específicas podem ter um papel importante nos custos do produtor e na motivação dos distribuidores, porque indicam a extensão em que o produtor financiará os estoques do distribuidor. O produtor poderá também conceber certas garantias ao distribuidor, com relação a mercadorias com defeitos e a quedas no preço. A oferta de uma garantia contra a queda dos preços pode ser necessária para induzir os distribuidores a comprarem grandes quantidades, em vez de comprarem hoje para vender amanhã. 

Os direitos territoriais dos distribuidores são um terceiro elemento no composto das relações comerciais. O distribuidor quer saber se o produtor pretende autorizar outros distribuidores. Ele também quer receber a comissão total pelas vendas realizadas em seu território, quer tenham sido estimuladas em seus esforços ou não. 

Serviços e responsabilidades mútuas são um quarto elemento do Composto de relações comerciais. Estas responsabilidades e serviços tendem a ser amplas e bem definidas nos distribuidores autorizados ou exclusivos, onde a relação produtor-distribuidor é estreita.

logotipo hojo hotel restaurante

Por exemplo, a Howard Johnson Company fornece, aos arrendatários dos seus restaurantes, o edifício, suporte promocional, um sistema de escrituração, treinamento e assistência técnico-administrativa em geral. Por seu turno, os arrendatários devem satisfazer aos padrões da empresa no tocante às instalações físicas, cumprir os novos programas de promoção, fornecer as informações solicitadas e comprar alimentos especificados. Em contraste, quando o produtor procura distribuição mais intensa, poderá suprir apenas ocasionalmente os distribuidores com alguns materiais promocionais e alguns serviços técnicos. O distribuidor, por sua vez, está menos disposto a fornecer informações sobre seus esforços e análises, nas variações de compra dos clientes, ou cooperar na distribuição de material promocional. 

Avaliação das principais alternativas de canal 

A esta altura, o produtor terá identificado as inúmeras alternativas de canal para se atingir o mercado. Seu problema é o de decidir qual a alternativa que melhor irá satisfazer aos objetivos ao longo prazo da empresa. Para isso, avalia as alternativas em função de critérios econômicos, de controle e de adaptação. 

Critérios econômicos 

Dos três, os critérios econômicos são os mais importantes, já que a empresa está muito mais interessada nos lucros do que no controle ou adaptabilidade dos canais.
Realmente, o controle e a adaptabilidade de canal têm implicações sobre o lucro a longo prazo, mas quanto mais relevante a alternativa parecer do ponto de vista econômico, menos importantes parecem as potencialidades de conflito e rigidez. 

Para ilustrar a análise econômica examinaremos duas alternativas de canal que nos é familiar - a escolha entre força de vendas da empresa e o uso de um agente de vendas. 

Vamos pressupor que a empresa deseja atingir um grande número de varejistas numa certa região do país. Suponhamos que uma força de vendas, para ser suficiente, exigisse a contratação e o treinamento de dez vendedores que operassem a partir de uma filial localizada na região. Seria dado a eles, um bom salário fixo juntamente com a oportunidade para ganhos adicionais através de um plano de comissões. 

A outra alternativa seria a de utilizar o agente de venda, de boa reputação na região e que tenha desenvolvido extensivos contatos com esses varejistas através das outras linhas de produtos que possui. O agente tem trinta vendedores em sua empresa e receberia uma percentagem fixa do preço de venda sobre cada unidade que vender. 

Cada alternativa produzirá um nível diferente de vendas e custos. O melhor sistema não será o que produz melhores vendas ou menores custos, mas aquele que possibilita o melhor lucro.
A análise deve iniciar com uma estimativa de vendas em cada sistema, por que alguns custos serão dependentes do nível de vendas. Serão produzidas mais vendas por intermédio dos vendedores da empresa ou do agente de vendas? 

A maioria dos gerentes de marketing responde que os vendedores das empresas vendem mais. Um vendedor da empresa concentra-se apenas nos produtos da empresa; está mais bem treinado para vender esses produtos; é mais agressivo, porque seu futuro depende da empresa; é mais bem-sucedido com os clientes porque prefere tratar diretamente com o pessoal da própria empresa. Mas esses são argumentos abstratos. Concebe-se que a operação dos agentes vendedores possa produzir tanto ou mais vendas que o esforço de vendas patrocinado pela empresa. 

Em primeiro lugar, o produtor está considerando uma representação de dez vendedores da empresa em contraposição a trinta vendedores do agente de vendas. A própria diferença no número de vendedores poderá levar a mais vendas por intermédio do agente. 

Em segundo lugar, os vendedores do agente poderão ser tão agressivos quanto os vendedores da empresa. Isso depende do incentivo de pagamento que a linha lhes oferece, em relação às outras linhas que representam. 

Em terceiro lugar, não é uma verdade incondicional que os compradores preferem lidar mais com os vendedores da empresa do que com os do agente. Onde o produto e as condições forem padronizadas, os compradores poderão ser completamente indiferentes. Poderão preferir lidar com o agente que representa um maior sortimento de mercadorias, em vez de lidar com um vendedor de uma empresa que representa apenas uma única linha de produto. 

Em quarto lugar, um dos grandes recursos do agente vendedor está nos inúmeros contratos que construiu através dos anos: a força de vendas da empresa teria de cultivar esses contratos desde o início. O agente geralmente pode produzir um número maior de vendas para o fabricante, pelo menos no começo. 

Assim, o nível relativo de vendas da força de vendas da empresa em contra posição a um agente de vendas exige uma análise detalhada dos planos concretos de cada uma. A opinião de vários gerentes pode ser ouvida e um teste de campo sob condições operacionais reais pode ser até conduzido. 

Tão logo as vendas tenham sido estimadas, o próximo passo é estimar os custos dos dois sistemas de canal. Somente os custos que variam em relação ao canal e nível de vendas devem ser considerados. Se a empresa estiver utilizando ambos os tipos de canais, uma razoável estimativa de seus custos pode ser realizada através de uma análise do custo de distribuição baseada nos dados existentes. Se a empresa for nova, então será necessário fazer estimativas especulativas. 

O último passo consiste em uma aproximação das estimativas de vendas e custos, quer na forma de uma análise do ponto de equilíbrio ou na análise da taxa de retorno. 

Critérios de controle 

A avaliação da economia dos agentes de vendas em relação aos vendedores da empresa fornece a grosso modo um guia para a provável superioridade econômica de um canal sobre o outro. A avaliação deve agora ser ampliada por uma consideração dos aspectos motivacionais, de controle e de conflito das duas alternativas de canais. A utilização de agentes de vendas poderá proporcionar o surgimento de inúmeros problemas de controle. 

O fato central é que o agente vendedor é um homem de negócios independente. Está primordialmente interessado em maximizar seus próprios lucros. Isto às vezes poderá levar a uma subotimização do ponto de vista do produtor. O agente de vendas está mais preocupado com a promoção da imagem de sua organização do que a do cliente. 

Geralmente ele não coopera com o agente de vendas da empresa em um território vizinho, muito embora cooperação possa beneficiar o cliente. Concentra suas visitas a clientes que são mais importantes para ele em termos de seu sortimento total de bens, em vez de clientes que são mais importantes para a empresa. Poderá não perder tempo em dominar os detalhes técnicos concernentes aos produtos da empresa cliente, ou mostrar interesse em usar o material de propaganda do cliente. De forma geral, o uso de agentes de vendas tem como preço o surgimento de certos problemas de controle. 

Os aspectos de controle de um canal são mais amplos do que aqueles sugeridos no nosso estudo do exemplo do agente de vendas. Quando o produtor está considerando uma alternativa de canal complicada, as seguintes questões devem ser avaliadas: 

Relações verticais no canal 

Como interagirão os diversos níveis de canal? Aqui há dois perigos opostos. Em um extremo, os próprios interesses de dois ou mais níveis podem ser tão diametralmente opostos que estão sempre em conflito às custas do produtor. No outro extremo, os interesses próprios de dois ou mais níveis de canal podem ser tão semelhantes que se unam para forçar o produtor a fazer concessões. 

Relações horizontais no canal 

Como interagirão os membros localizados em determinado nível do canal? Em um extremo seus interesses próprios podem entrar em conflito, como quando fronteiras territoriais ou de negócios não são claras. No outro extremo, poderão associar-se para conseguir poder às custas do produtor, como os revendedores de automóveis fizeram alguns anos atrás. 

Conflitos intercanais 

Estarão os diferentes canais de marketing estabelecidos pelo produtor num conflito muito grande? Por exemplo, os fabricantes de relógios têm grandes dificuldades para agradar tanto aos pequenos varejistas quanto às lojas que oferecem descontos. 

Conflitos legais 

O canal conterá algumas características questionáveis que possam envolver a empresa num conflito legal? Por exemplo, um produtor que planeja montar uma distribuição exclusiva deve primeiro estabelecer sua posição legal. 

Critérios de adaptação 

Suponhamos que uma alternativa de canal pareça melhor do ponto de vista econômico e não tenha problema algum de controle. Um outro critério deve ser considerado: aquele da liberdade do produtor para se adaptar às condições mutantes. Cada alternativa de canal envolve alguma duração de compromisso e perda de flexibilidade. 

Um fabricante que se decide utilizar um agente de vendas poderá ter de oferecer um contrato de dez anos; durante esse período outros meios de vendas, tais como a mala direta ou ferramentas na internet podem tornar-se mais eficientes, mas ele não tem liberdade de abandonar o agente. Em geral, quanto menos certo parece o futuro, menos favoráveis são as alternativas de canal que envolvem compromissos de longo prazo.
Uma alternativa de canal que exija um compromisso a longo prazo, para ser considerada, deve oferecer grandes vantagens em termos econômicos e de controle. 

Decisões de administração de canal 

Depois que uma empresa determinou seu projeto básico de canal, os intermediários devem ser selecionados, motivados e periodicamente avaliados. 

Seleção dos membros do canal 

Cada produtor se encontra mais ou menos entre duas posições extremas quanto à escolha dos intermediários para sua operação proposta de canal. Alguns produtores não têm dificuldade em encontrar estabelecimentos comerciais para integrarem seu canal. Suas propostas atraem intermediários mais do que o suficiente, em face do grande prestígio desfrutado pela empresa ou porque o produto (ou linha) parece bom para ganhar dinheiro.

logo fordPor exemplo, a Ford não teve problemas para atrair mil e duzentos novos revendedores para seu malfadado Ecisel. Em alguns casos, a promessa de distribuição seletiva ou exclusiva influenciarão um número suficiente de intermediários a se juntar ao canal.

 

O problema principal para o produtor que tem a boa sorte de encontrar todos os intermediários de que precisa é o da seleção. Precisa decidir quais as características dos prováveis intermediários que forneçam as melhores indicações de sua competência.
A outra posição extrema é quando um produtor escolhe uma alternativa de canal para a qual terá de trabalhar arduamente, afim de reunir o número desejado de revendedores qualificados. 

Por exemplo, o produtor de um novo refrigerante encontra dificuldade em conseguir espaço nas prateleiras dos pontos de vendas de produtos alimentícios. Poderá ter de aceitar qualquer intermediário que possa conseguir, muito embora devesse iniciar seu esforço de seleção entre os intermediários mais qualificados. Sua tarefa é a de levar seu produto a mercado através de intermediários. Isto significa que deve estudar como os intermediários tomam suas decisões de compra; especificamente, quanto peso dão à margem bruta, à propaganda e promoção planejadas, garantias de devolução e assim por diante. 

O produtor deve desenvolver uma oferta que prometa muito dinheiro para o intermediário. Quer o produtor ache fácil ou difícil recrutar intermediários, deve determinar que características distinguem os melhores intermediários dos piores. Mesmo quando o objetivo do produtor é o de distribuição intensiva, poderá não querer que seu produto se associe com intermediários fracos ou falhos. O produtor quer avaliar o número de anos em que o intermediário se encontra no negócio, seu histórico de crescimento, sua solvência, seu grau de cooperação e sua reputação. 

Se o intermediário for um agente de vendas, o produtor também poderá querer avaliar o número e o caráter das outras linhas que possui, se está suficientemente equipado de pessoal, a fim de proporcionar uma atenção e conhecimento eficaz à nova linha e a taxa de turn-over de seus vendedores. Se o intermediário for uma loja de departamentos que está sendo considerada para distribuição exclusiva, o produtor desejará avaliar a localização da loja, o potencial de crescimento futuro e o tipo de clientela. 

Motivação dos membros do canal 

Os intermediários devem ser motivados para realizar o melhor trabalho possível. Os fatores e condições que os levaram a se unir ao canal forneceram algumas das motivações, mas deverão ser suplementados por supervisão e incentivos contínuos, por parte do produtor. O produtor deve vender não apenas através do intermediário, mas também para eles. A questão de motivação é complexa, já que há razões tanto para uma cooperação como um conflito entre o produtor e seus distribuidores. 

O trabalho de estimular os membros de canal a um bom desempenho deve começar com as características psicológicas e de comportamento de cada revendedor. Muitos intermediários têm sido criticados, segundo McVey: 

  • por não terem conseguido destacar certa marca;
  • pelo pouco conhecimento de produto por parte de seus vendedores;
  • por não utilizarem materiais de propaganda dos fornecedores;
  • por sua negligência para com certos clientes (que podem ser boas perspectivas para certos itens, mas não para o sortimento);
  • por causa de sistemas não eficazes de manutenção de registros, nos quais as designações de marca podem perder-se.

No entanto, o que são defeitos do ponto de vista do produtor, podem ser bastante compreensíveis do ponto de vista do intermediário.
McVey relacionou as quatro seguintes proposições para ajudar a compreender o intermediário: 

  1. O intermediário não é um elo empregado numa cadeia feita por um fabricante, mas um mercado independente. Depois de alguma experiência, ele se decide por um método de operação, realizando aquelas funções que considera inevitáveis, à luz de seus próprios objetivos, construindo políticas para si, sempre que tiver liberdade para fazê-lo.
  2. O intermediário geralmente age primordialmente como um agente de compras para seus clientes e, apenas em segundo lugar, como um agente de vendas para seus fornecedores.
  3. Está interessado em vender qualquer produto que esses clientes desejem comprar.
  4. O intermediário procura consolidar todas as suas ofertas numa família de artigos que ele pode vender em combinação, como um sortimento homogêneo, para clientes individuais. Seus esforços de vendas são dirigidos primordialmente para a obtenção de pedidos para o sortimento, em vez de itens individuais. A não ser que haja algum incentivo, os intermediários não manterão registros de vendas separadas para cada marca vendida. Informações que podiam ser utilizadas em desenvolvimento de produtos, fixação de preços, embalagem ou planejamento promocional, estão enterradas em registros não padronizados dos intermediários e, às vezes, escondidas propositadamente dos fornecedores.

Essas afirmações servem como desvio provocativo das idéias estereotipadas sobre a finalidade é desempenho dos intermediários. O primeiro passo para motivar os outros é observar a situação de seus pontos de vista. O produtor deve seguir um curso cuidadoso entre a supermotivação e a submotivação dos intermediários. 

A supermotivacão ocorre quando as condições dos produtores são mais generosas do que precisam ser para assegurar certo nível de cooperação e esforço. O resultado poderá ser de vendas elevadas para o produtor, porém, de baixos lucros. 

A submotivação ocorre quando as condições do produtor são muito anêmicas para estimularem mais do que um esforço mínimo por parte dos intermediários. O resultado será de baixas vendas e baixos lucros. O problema do produtor é o de determinar o nível ótimo e o tipo de motivação para se estabelecer o comércio. 

O nível básico da motivação é estabelecido pelo composto original de relações comerciais. Se os intermediários ainda estiverem desmotivados, o produtor tem duas alternativas. Ele poderá melhorar suas margens, conceber melhores condições de crédito ou fazer uma de muitas coisas que alteram o composto de relações de comércio, a favor dos intermediários. 

Ou poderá estimular um maior esforço por parte dos intermediários pela utilização de um punhado de artifícios conhecidos, desde importunar o intermediário (até que ou eles produzam ou desistam) até organizar convenções, concursos de vendas e alocar maiores verbas de propaganda. 

Alguns produtores acham que é mais fácil dar duro nos intermediários, a fim de motivá-los, especialmente se desfrutam de um grande poder sobre os mesmos. Um dos grandes fabricantes de brinquedos força artigos de vendas demorada sobre os varejistas de brinquedos, se esses varejistas desejarem receber suficientes artigos de venda rápida. 

Uma das grandes empresas de sabão utiliza seu poder de mercado para conseguir espaço favorável de prateleira de seus revendedores, em vez de oferecer descontos comerciais ou outros incentivos. Essas políticas podem criar grande má vontade nos canais e, algum dia, voltar-se contra os fabricantes. 

Avaliação dos membros do canal 

O produtor deve, periodicamente, avaliar o desempenho de seus intermediários. Quando o desempenho de um membro de canal for seriamente abaixo do padrão, faz-se necessário determinar as causas subjacentes e considerar os remédios possíveis. O produtor poderá ter de tolerar o desempenho desfavorável, se o abandono ou a substituição do intermediário levar a resultados ainda piores. Mas se houver alternativas atraentes ao uso desses intermediário, então o produtor deve exigir que o intermediário alcance certo nível de desempenho dentro de um prazo determinado ou então deverá ser retirado do canal. 

Muitos problemas poderão ser evitados se os padrões de desempenho e as sanções forem combinados desde o início, entre o produtor e os membros do canal. As áreas que exigem a maior necessidade por acordos explícitos se referem à intensidade e cobertura das vendas, níveis médios de estoques, prazo de entrega a clientes, tratamento das mercadorias perdidas e avariadas, cooperação quanto aos programas de treinamento e de promoção e os serviços que os intermediários devem prestar aos clientes. 

O produtor poderá utilizar cotas periódicas de vendas, a fim de definir as expectativas normais de desempenho. Os fabricantes de automóveis e muitos revendedores de aparelhos domésticos estabelecem cotas não apenas para as unidades totais a serem vendidas, mas também para tipos de unidades. Em alguns casos, essas cotas são tratadas apenas como guias, em outros, representam padrões sérios. Alguns produtores relacionam as vendas de vários intermediários depois de cada período de venda e envia a respectiva classificação.
Esse artifício pretende motivar os intermediários mais fracos na classificação para que melhore sua atuação, tendo em vista seu amor-próprio (e para que o relacionamento continue) e incentiva os que estão nos primeiros lugares a procurar manter sua posição, por motivos de orgulho. 

Uma simples classificação dos intermediários por nível de vendas não é, necessariamente, a melhor medida. Os intermediários enfrentam meios ambientes variáveis sobre os quais possuem diferentes graus de controle, a importância da linha do produto em seus sortimentos também varia. Uma medida útil é a de comparar cada desempenho de vendas dos intermediários com seu próprio desempenho no período precedente. O percentual médio de melhoria (ou declínio) para o grupo, poderá ser utilizado como norma. 

Outra medida útil é a de comparar cada desempenho de intermediários com uma cota estabelecida para ele, baseada numa análise do potencial de vendas em sua zona. Depois de cada período de vendas, os intermediários são classificados de acordo com a proporção entre suas vendas reais e seus potenciais de vendas. Esforços de investigação e de motivação poderão, então, ser focalizados naqueles intermediários que ficaram aquém dos objetivos. 

Decisões de modificação de canal 

Um produtor deve fazer mais do que projetar um bom sistema de canal e pô-lo em movimento. De vez em quando o sistema exige modificações para enfrentar as novas condições de mercado. Esse fato surpreendeu a um grande fabricante de aparelhos domésticos que estava distribuindo exclusivamente por intermédio de revendedores autorizados. 

Uma relativa perda da participação no mercado fez com que o produtor compreendesse inúmeros desenvolvimentos na distribuição que haviam ocorrido desde que o canal original havia sido projetado. Uma parcela crescente de grandes marcas de aparelhos domésticos estava sendo comercializada através de lojas de descontos. 

Uma parcela crescente de grandes aparelhos domésticos estava sendo vendida numa base de marca particular, através de grandes lojas de departamentos. Um novo mercado estava desenvolvendo-se, na forma de grande volume de compras por parte de grandes construtores de moradias, que preferiam tratar diretamente com os fabricantes. Pedidos solicitados pelo sistema de venda porta em porta e de mala direta estavam sendo realizados por alguns revendedores e concorrentes.

logo walmartOs únicos revendedores fortes e independentes eram aqueles das pequenas cidades. Porém as famílias rurais estavam cada vez mais fazendo suas compras nas grandes cidades e nos novos hipermercados (como o Walmart) inaugurados nos subúrbios. 

Esses e outros desenvolvimentos no cenário sempre em mutação levaram esse fabricante a realizar uma ampla revisão das possíveis modificações de canal. 

Três diferentes níveis de mudança de canal devem ser distinguidos. A mudança pode envolver: 

  • o aumento ou a eliminação de membros individuais de canal;
  • aumento ou eliminação de canais específicos de mercado;
  • ou desenvolver um modo totalmente novo para se vender bens em todos os mercados.

A decisão de acrescentar ou abandonar um intermediário específico geralmente exige uma análise incremental simples e direta. A questão econômica é como ficariam os lucros da empresa com esse intermediário ou sem ele? A análise incremental poderia ser complexa se a decisão tivesse muitas repercussões no resto do sistema. 

A decisão de um fabricante de automóveis sobre a concessão de franquia a outro revendedor numa cidade exigirá levar-se em consideração não apenas prováveis vendas do revendedor, mas também as possíveis perdas e ganhos nas vendas de seus outros revendedores. 

As vezes um produtor pensa em abandonar não apenas um intermediário isolado, mas também todos os intermediários que falham em levar suas vendas em unidades a certo nível dentro de certo período. 

Isso aconteceu quando um grande fabricante de caminhões vendendo através de uma rede de revendedores autorizados, observou que pelo menos 5% deles estavam vendendo menos do que três ou quatro caminhões por ano. De acordo com o cálculo do auditor, custava mais a empresa prestar serviços a esses pequenos revendedores do que o valor de venda desses três ou quatro caminhões. 

Se a questão era a de abandonar alguns desses fracos revendedores, então uma análise incremental provavelmente indicaria que os lucros da empresa cresceriam. Mas a decisão de abandonar a maioria desses revendedores poderia ter repercussões tão grandes no sistema como um todo que uma análise incremental não bastaria. Tal decisão aumentaria o custo unitário da produção de caminhões, pois o custo indireto teria de ser distribuído por menor número de caminhões; alguns homens e equipamentos ficariam ociosos; alguns negócios nos mercados onde os revendedores tinham sido cortados iriam para os concorrentes; e os demais revendedores da empresa tornar-se-iam inseguros pela decisão. Nada menos do que uma detalhada simulação total do sistema seria o adequado para a compreensão de todos os efeitos. 

Um produtor às vezes defronta-se com o problema de saber se seu canal para atingir uma área geográfica particular ou certo tipo de clientes ainda é ótimo. Uma análise do ponto de equilíbrio ou da taxa de retorno poderia ser feita considerando os sistemas atuais e os alternativos. A decisão de modificação de canal mais difícil envolve a revisão do sistema global de distribuição. 

Por exemplo, um fabricante de automóveis poderá estudar a substituição de revendedores independentes por revendedores da própria empresa; um fabricante de refrigerantes poderá estudar a substituição de engarrafadores locais autorizados por engarrafamento centralizado e vendas diretas. Essas são decisões tomadas no nível mais alto, decisões que não apenas modificam os canais, mas também que necessitam de uma revisão da maioria dos elementos e políticas do composto de mercado a que a empresa está acostumada. Tais decisões têm tantas ramificações que qualquer modelo quantitativo do problema será apenas uma primeira aproximação. 

Uma abordagem conceitual ao problema de modificações de canais 

Ao se analisar a vantagem de modificar um canal, uma tarefa é determinar se canal está ou não em equilíbrio. Um canal está em equilíbrio quando não há mudança estrutural ou funcional que leve a aumentos de lucro. Uma modificação estrutural envolve o aumento ou a eliminação de algum nível intermediário no canal. 
Uma modificação funcional envolve a redistribuição de uma ou mais tarefas de canal entre os seus membros. 

Um canal está pronto para modificação quanto estiver em desequilíbrio, isto é, quando fornecer uma oportunidade para ganhos através de uma modificação estrutural ou funcional.
Um exemplo simples transmitirá o conceito de desequilíbrio de canal. 

Vamos pressupor que haja um canal do tipo produtor-atacadista-varejista (PAV). Cada membro do canal toma uma série de decisões sobre preço, propaganda e distribuição. Para simplificar, vamos pressupor que essas decisões afetam principalmente o estágio seguinte.
Assim, o produtor toma decisões que influenciam a quantidade pedida pelo atacadista. O produtor calcula seu lucro líquido pela subtração de seus custos da receita de venda ao atacadista. Da mesma maneira, cada membro de canal toma um conjunto de decisões independentes, que influenciam sua receita e custo e proporcionam certo lucro líquido. 


Fonte: Livro Administração de Marketing, por Philip Kotler