Uma história de 3 logos (livro No Logo)

Aqui voce confere um trecho do livro No Logo, de Naomi Klein.

Dezenas de campanhas baseadas em marcas conseguiram sacudir seus alvos corporativos, em vários casos pressionando-os a alterar substancialmente suas politicas. Mas três campanhas se destacam por terem ido bem além dos círculos militantes e alcançado níveis profundos na consciência pública. As táticas que desenvolveram - entre elas o uso dos tribunais para impor transparência às corporações, e a internet para se desviar da mídia tradicional - estão revolucionando o futuro do engajamento político. Agora, não deve surpreender que os alvos dessas influentes campanhas sejam três dos mais familiares e mais cultivados logos na paisagem da marca: os logos da Nike, da Shell e do McDonald's.

logo nikeA Nike: a luta por bons empregos

O CEO da Nike, Phil Knight, tem há muito sido o herói das faculdades de administração. Publicações acadêmicas de prestigio como The Harvard Business Review têm elogiado suas técnicas inovadoras de marketing, sua compreensão do branding e seu uso pioneiro de terceirização. Incontáveis candidatos a MBA e outros alunos de marketing e comunicação têm estudado a fórmula da Nike de "marcas, não produtos". Assim, quando Phil Knight foi convidado a ser orador na Faculdade de Administração da Universidade de Stanford - a alma mater de Knight - em maio de 1997, esperava-se que a visita fosse mais uma de um longo namoro com a Nike.

Em vez disso, Knight foi recebido por uma turma de estudantes em piquete, e quando ele se aproximou do microfone foi atacado aos gritos de "Ei, Phil, sai do tablado. Pague a sua gente um salário honrado". A lua-de-mel com a Nike estava chegando a um triste fim. Nenhuma história ilustra a crescente desconfiança da cultura do branding corporativo com mais clareza do que o movimento internacional anti-Nike - a mais divulgada e mais tenaz das campanhas baseadas em marcas. Os escândalos de exploração de mão-de-obra em fábricas da Nike foram tema de mais de 1.500 artigos em jornais e colunas de opinião. Suas fábricas na Ásia têm sido devassada por câmeras de quase todas as grandes organizações de mídia, da CBS ao canal de esportes da Disney, a ESPN. Acima de tudo, ela foi tema de uma série de quadrinhos de Doonesbury e alvo dos ataques do documentário de Michael Moore, The Big One.

Como resultado, várias pessoas no departamento de RP da Nike lidam o tempo todo com a controvérsia das fábricas exploradoras - respondendo a queixas, reunindo-se com grupos locais e desenvolvendo a reação da Nike - e a empresa criou um novo cargo executivo: vicepresidente de responsabilidade corporativa. A Nike recebeu centenas de milhares de cartas de protesto, enfrentou centenas de pequenos e grandes grupos de manifestantes, e é alvo de uma dezena de web sites críticos. Nos últimos dois anos, as forças anti-Nike na América do Norte e na Europa têm tentado concentrar todos os golpes à Nike em um só dia.

A cada seis meses eles declaram um Dia Internacional da Ação Nike, e levam suas exigências de salários justos e monitoramento independente diretamente aos clientes da Nike, compradores das Nike Towns em centros urbanos ou as menos glamourosas lojas Foot Locker nos shoppings suburbanos. De acordo com a Campaign for Labor Rights, o maior evento anti-Nike até agora aconteceu em 18 de outubro de 1997: participaram 85 cidades em trinta países. Nem todos os protestos atraíram grandes multidões, mas como o movimento é tão descentralizado, o mero número de eventos anti-Nike deixou o departamento de relações públicas da empresa assoberbado para atender às dezenas de noticiários locais. Embora você jamais possa deduzir uma coisa dessas a partir de sua onipresença de marca, nem mesmo a Nike pode estar em toda parte ao mesmo tempo.

Uma vez que tantas das lojas que vendem produtos Nike são localizadas em shoppings, os protestos em geral terminam com um segurança escoltando os participantes para o estacionamento. Jeff Smith, um militante de Grand Rapids, Michigan, relatou que, "quando perguntamos se os direitos de propriedade privada têm precedência sobre os direitos de livre expressão, o segurança hesitou e depois disse enfaticamente, SIM!" (Entretanto, na cidade economicamente deprimida de St. John's, em Newfoundland, os manifestantes anti-Nike relataram que depois de serem atirados para fora do shopping, "foram abordados por um se segurança que lhes pediu para assinar sua petição".)

Mas muita coisa pode ser feita na calçada ou no estacionamento do shopping. Manifestantes têm dramatizado as práticas de trabalho da Nike através do que eles chamam de "Desfile de moda de exploradores", e "Leilão de capital transnacional: um jogo de sobrevivência" (ganha o menor lance), e uma roda da economia global (corra rápido para ficar no mesmo lugar). Na Austrália, manifestantes anti-Nike estão ficando conhecidos por desfilar com bolsas de chita pintadas com o slogan "Use uma bolsa em vez da Nike". Estudantes da Universidade do Colorado em Boulder dramatizaram a diferença entre o salário mínimo legal e o salário mínimo justo realizando uma corrida de levantamento de fundos em que "os participantes pagam uma taxa de entrada de US$ 1,60 (salários diários de um trabalhador da Nike no Vietnã) e o vencedor ganhará US$ 2,10 (o preço de três boas refeições no Vietnã)".

Enquanto isso, militantes em Austin, Texas, fizeram um tênis-abacaxi gigante em papier-maché, e em um protesto do lado de fora de um shopping em Regina, Saskatchewan, havia uma barraca para deformar o logo da Nike. A última proeza é um tema comum a todas ações anti-Nike: o logo e o slogan da Nike têm sido jammed tantas vezes - em camisetas, adesivos, cartazes, faixas e broches - que as contusões semióticas se transformaram em hematomas.

Notavelmente, o movimento anti-Nike é mais forte no estado natal da empresa, o Oregon, muito embora a área tenha obtido benefícios econômicos substanciais do sucesso da Nike (a Nike é o maior empregador em Portland e um importante filantropo local). Nem todos os vizinhos de Phil Knight, todavia, correram em sua defesa em sua hora de necessidade.

De fato, desde que a revista Life publicou a história da bola de futebol, muitos moradores do Oregon decidiram se vingar. As manifestações em frente à Nike Town de Portland estão entre as maiores e mais combativas do país, às vezes ostentando um boneco gigante e ameaçador de Phil Knight com cifrões no lugar dos olhos e um logo da Nike de 6 metros arrastado por crianças pequenas (para dramatizar o trabalho infantil). E em uma transgressão aos princípios de não violência que regem o movimento anti-Nike, um protesto em Eugene, Oregon, levou a atos de vandalismo que incluíam a derrubada de uma cerca em torno da construção de uma nova Nike Town, acessórios e roupas arrancados de uma prateleira em uma loja da Nike e, de acordo com uma testemunha, toda uma estante de roupas (...) desabando de um balcão sobre uma fonte".

Os jornais locais do Oregon têm acompanhado agressivamente (às vezes alegremente) os escândalos de exploração de mão-de-obra de Knight, e o jornal The Oregonian mandou um repórter ao Sudeste da Ásia para fazer sua longa investigação das fábricas. Mark Zusman, editor do jornal The Willamette Week, do Oregon, admoestou publicamente Knight em um "memo" de 1996: "Francarnen te, Phil, é hora de sofisticar um pouco mais essa orgia da midia (...) Os cidadãos do Oregon já sofreram com a vergonha de Tonya Harding, Bob Packwood e We Cooley. Poupe-nos da humilhação adicional de sermos conhecidos como o lar do capitalista mais explorador do mundo livre."

Até as doações de caridade da Nike se tomaram controversas. Em meio a uma campanha crítica de levantamento de fundos para cobrir um déficit de US$ 15 milhões, a Junta de Educação de Portland entrou em desespero com o debate sobre se aceitaria a doação de US$ 500.000 da Nike em dinheiro e roupas de atletismo com seu logo. A junta terminou aceitando a doação, mas não sem antes olhar publicamente os dentes do cavalo dado. "Perguntei a mim mesmo", disse Joseph Tam, curador da junta de educação, a The Oregonian, "a Nike contribuiu com esse dinheiro para que meus filhos tenham uma educação melhor, mas à custa de quê? À custa das crianças que trabalham por seis centavos de dólar a hora? (...) Como imigrante, e como asiático, tenho de encarar esse dilema ético e moral."

Os escândalos de patrocínio da Nike foram muito além do estado natal da empresa. Em Edmonton, Alberta, professores, pais e alguns estudantes tentaram impedir que a Nike patrocinasse um programa de hóquei para as crianças porque "uma empresa cujos lucros vêm do trabalho infantil no Paquistão não deve ser tratada como um herói pelas crianças de Edmonton". Pelo menos uma escola envolvida no programa municipal devolveu o equipamento com o logotipo da Nike à sede da empresa. E quando a Nike abordou a Câmara de Vereadores de Ottawa em março de 1998 para sugerir a construção do piso de um de seus ginásios com seu logo em um centro comunitário local, enfrentou questionamentos relacionados com "dinheiro sujo de sangue". A Nike retirou sua oferta e deu uma quadra a um centro mais agradecido, administrado pelos Boys and Girls Clubs. O dilema de aceitar dinheiro de patrocínio da Nike foi também explorado nas universidades, como veremos no próximo capítulo.

A princípio, grande parte do ultraje originou-se do fato de que quando o escândalo das fábricas exploradoras ganhou os jornais, a Nike não pareceu realmente si desculpar por eles. Enquanto Kathie Lee Gifford e a Gap pelo menos demonstraram arrependimento quando foram apanhadas pelas manifestações de exploração de mão-de-obra, Phil Knight praticamente tentou enrolar: negando a responsabilidade, atacando jornalistas, chamando as fábricas contratadas de trapaceiras e mandando a artilharia antiaérea para falar em nome da empresa. Enquanto Kathie Gifford estava chorando na TV, Michael Jordan encolhia os ombros e dizia seu trabalho era arremessar a bola, e não fazer política.

logo gapE enquanto a GAP concordava em permitir o monitoramento de uma fábrica particularmente problemática em El Salvador por grupos locais de direitos humanos, a Nike prestava falsos louvores a um código de conduta de que seus trabalhadores asiáticos, quando indagados, jamais ouviram falar.

Mas havia uma diferença fundamental entre a Nike e a Gap nesse ponto. A Nike não entrou em pânico quando seus escândalos atingiram os shoppings do americano médio, porque o shopping, embora fosse o lugar onde a maior parte dos produtos da Nike é vendida, não é o local onde é feita a imagem da Nike. Ao contrário da Gap, a Nike recorreu aos bairros pobres da cidade, fundindo-se, como vimos, com os estilos de jovens negros e latinos pobres para criar sua imagem e atitude.

O poder de branding da Nike está completamente entrelaçado com os heróis afro-americanos que têm endossado seus produtos desde meados dos anos 80: Michael Jordan, Charles Barkley, Scottie Pippen, Michael Johnson, Spike Lee, Tiger Woods, Bo Jackson - para não falar nos rappers que vestem Nike no palco. Embora o estilo hip hop tivesse uma influência importante nos shoppings, Phil Knight devia saber que como a Nike era Rainha da Marca entre os fãs de Jordan em Compton e no Bronx, ela podia ser sacudida, mas não abalada.

Certamente, seus pais, professores e líderes religiosos podiam expressar seu desapontamento com a exploração de mão-de-obra, mas no que dizia respeito à demografia básica da Nike, de garotos de 13 a 17 anos, seu logo ainda era feito de Teflon. Em 1997, tornou-se claro para os críticos da Nike que se quisessem mesmo enfrentar a Nike em uma guerra de imagem, teriam de ir à fonte da qualidade característica da marca - e como escreveu Nick Alexander, da revista multicultural Third Force, no verão americano daquele ano, eles sequer estavam chegando perto. "Ninguém imaginou como fazer a Nike desmoronar e chorar. O motivo é que ninguém envolveu os afro-americanos na luta. (...) Para ganhar apoio significativo das comunidades de cor, as campanhas anticorporativas precisam fazer conexões entre as operações estrangeiras da Nike e as condições daqui, neste país."

As conexões estavam prestes a ser feitas. Na mais cruel ironia da fórmula "marcas, não produtos" da Nike, as pessoas que fizeram a maior parte do trabalho de rechear o logo da empresa com significado moderninho são as mesmas pessoas atingidas pelos preços inflacionados da empresa e pela inexistência de uma base de fabricação. É a juventude dos bairros mais pobres que tem sentido mais diretamente o impacto da decisão da Nike de fabricar seus produtos fora dos Estados Unido tanto nas altas taxas de desemprego quanto na erosão da base de impostos da comunidade (que acabou levando à deterioração das escolas públicas locais).

Em vez de empregos para seus pais, o que os garotos dos bairros pobres conseguem da Nike é a visita ocasional de seus profissionais de marketing e designers em peregrinações de "bro-ing". "Ei, bro, o que você acha desses Jordans - são diferentes ou o quê?" O efeito de cool hunters dispendiosos atiçando o frenesi da marca nas quadras de basquete de cimento rachado do Harlem, do Bronx e de Compton já foi discutido: os garotos incorporam as marcas em uniformes de gangue; alguns querem tanto as roupas que são capazes de vender drogas, roubar, agredir e até matar por elas.

Jessie Collins, diretora executiva do Edenwald-Gun Hill Neighborhood Center, a nordeste do Bronx, me conta que às vezes o dinheiro vem das drogas ou das gangues, mas com mais freqüência vêm dos salários mínimos de suas mães ou cheques da previdência social que são gastos na roupa de status que estiver disponível. Quando perguntei sobre os relatos da mídia sobre garotos se esfaqueando para pegar os Air Jordans de US$ 150, ela disse friamente, "Eles bateriam na própria mãe para ter esse dinheiro... Cento e cinqüenta dólares é dinheiro pra caramba".

Proprietários de lojas de calçados como Steven Roth, da Essex House of Fashion, com freqüência ficam pouco à vontade com o papel do chamado street wear nas ruas pós-industriais de Newark, Nova Jersey, onde sua loja está localizada.

Estou cansado, esgotado de tudo isso. Sempre sou forçado a encarar o fato de que ganho meu dinheiro com os pobres. Muitos deles dependem da previdência social. Às vezes vem uma mãe com seu filho, e o garoto está sujo e malvestido. Mas o garoto quer um par de calçados de 120 pratas, e a idiota da mãe compra os tênis para ele. Posso sentir a necessidade íntima do menino - seu desejo de possuir essas coisas e ter os sentimentos que vêm com elas -, mas dói ver que as coisas são assim.

É fácil culpar os pais por fazerem concessões a seus filhos, mas essa "profunda necessidade íntima" de roupas de grife se tornou tão intensa que têm confundido a todos, de líderes comunitários a políticos. Todos concordam plenamente que marcas como a Nike estão desempenhando um forte papel substituto no gueto, tomando o lugar de tudo, da auto-estima à história cultural afro-americana e ao poder político. O que eles não sabem ao certo é como preencher essa necessidade com valorização e uma noção de valor pessoal que não provêm necessariamente de um logotipo.

Até tocar no assunto do fetichismo da marca com esses garotos é arriscado. Com tanta emoção investida em bens de consumo famosos, muitos garotos consideram as críticas à Nike ou à Tommy como um ataque pessoal, tão grave como transgressão quanto insultar diretamente a mãe de alguém. Não é de surpreender que a Nike veja esse apelo entre garotos destituídos de forma diferente. Apoiando programas em Boys and Girls Clubs, pagando para repavimentar quadras de basquete urbanas e transformando roupas esportivas de alto desempenho em moda de rua, a empresa afirma que está mandando a mensagem inspiradora de que até os garotos pobres podem "Just Do It".

Em seu material para a imprensa e em sua publicidade, há uma qualidade quase messiânica no retrato que a Nike faz de seu papel nos bairros pobres: crianças problemáticas que têm auto-estima mais elevada, um menor índice de gravidez indesejada e mais ambição - tudo porque na Nike "Nós os vemos como atletas". Para a Nike, seus Air Jordans de 150 dólares não são calçados, mas uma espécie de talismã com o qual a garotada pobre poderá sair do gueto e melhorar de vida. Os sapatos mágicos da Nike os ajudarão a voar - como fazem com Michael Jordan.

Será uma proeza impressionante e subversiva? Talvez. Mas pode ser útil pensar que uma das principais razões para que a juventude negra urbana só consiga sair do gueto com o rap e os arremessos do basquete é que a Nike e outras multinacionais estão reforçando imagens estereotípicas da juventude negra e ao mesmo tempo acabando com todos os empregos.

Como os deputados americanos Bernie Sanders e Marcy Kaptur declararam em uma carta à empresa, a Nike teve um papel essencial no êxodo industrial dos centros urbanos. "A Nike liderou o abandono dos trabalhadores na produção dos Estados Unidos e suas famílias. (...) Aparentemente, a Nike acredita que os trabalhadores nos Estados Unidos são bons o bastante para comprar seus produtos, mas não valem o suficiente para fabricá-los."

E quando a estratégia de branding urbano da empresa é considerada em conjunção com seu histórico de empregos, a Nike deixa de ser a salvadora das áreas pobres e se transforma no cara que rouba seu emprego, depois lhe vende um par de tênis caríssimos e grita, "Vai, corre!" Ei, esse é o único modo de sair do gueto, garoto. Just do it. Era o que pensava Michael Gitelson, de qualquer forma. Assistente social do Edenwald-Gun Hill Neighborhood Center do Bronx, ele ficou impressionado com o poder do logo da Nike como um guru de auto-ajuda em seus projetos e "doentw de ver os garotos calçando tênis que não podiam comprar e pelos quais seus pais não podiam pagar".

Os críticos da Nike nas universidades e no movimento trabalhista podem ser estimulados em grande parte pelo ultraje moral, mas Mike Gitelson e seus colegas simplesmente se sentem arrasados. Assim, em vez de falar às crianças das virtudes da frugalidade, eles começam lhes contando como a Nike faz os calçados que eles tanto querem. Gitelson contou a eles dos trabalhadores na Indonésia que ganham 2 dólares por dia, contou que custa apenas 5 dólares fabricar os tênis que eles compram por preços entre 100 e 180 dólares, e lhes contou como a Nike não fabrica nenhum de seus calçados nos Estados Unidos, parte do motivo pelo qual seus pais lutam tanto para encontrar um emprego. "Estamos com muita raiva mesmo", diz Gitelson, "porque eles estão ganhando dinheiro demais de nós aqui e indo para outros países para explorar pessoas em situação ainda pior do que a nossa. (...) Queremos que nossas crianças vejam como isso os afeta aqui nas ruas, mas também como as ruas daqui afetam as pessoas do Sudeste da Ásia."

Seu colega no centro, o jovem trabalhador Leo Johnson, aborda a questão usando a linguagem dos garotos. "É, cara", diz ele a públicos pré-adolescentes, "cês tão sendo ferrados quando pagam 100 dólares por um tênis que custa 5 dólares para fazer. Se alguém se ferrou aqui, vocês sabem quem foi." Os garotos no centro ficaram chateados quando souberam das fábricas exploradoras, mas ficaram mais irritados com o fato de Phil Knight e Michael Jordan os estarem fazendo de idiotas. Mandaram a Phil Knight cem cartas sobre quanto dinheiro tinham gasto em produtos da Nike ao longo dos anos - e como, segundo sua concepção, a Nike lhes devia sua enorme fama. "Acabei de comprar um par de Nikes por US$ 100", escreveu um garoto. "O que vocês estão fazendo não é certo. Um preço justo seria de US$30. Podem, por gentileza, me devolver US$ 70?"

Quando a empresa respondeu aos garotos com uma carta formal, Foi ai que ficamos realmente irritados e começamos a bolar o protesto", diz Gitelson. Eles decidiram que o protesto usaria calçados na Nike Town da Quinta Avenida e na rua 57. Uma vez que a maioria dos garotos do centro eram completamente e viciados no logo da Nike, seus armários estavam abarrotados de Air Jordans e Air Carnivores velhos que eles não julgavam mais apropriado usar. Para dar aos calçados obsoletos uma utilidade prática, eles decidiram juntá-los em sacos de lixo e despejá-los na porta de entrada da Nike Town.

Quando os executivos da Nike souberam que um bando de garotos negros e latinos do Bronx estava planejando demonstrar publicamente seu desgosto com a empresa, as cartas formais pararam abruptamente. Até aquele ponto, a Nike tinha enfrentado muita censura por atacar seus críticos como membros de "grupos marginais", mas isso era diferente: uma reação que se enraizasse nos bairros pobres poderia afundar a marca nos shoppings. Como colocou Gitelson, "Nossos garotos são exatamente aqueles de quem a Nike depende para estabelecer as tendências para eles, de forma que o resto do país compre seus tênis. Se adultos brancos de classe média estão lutando contra elas, bom, tudo bem. Mas quando jovens de cor começam a falar contra a Nike, eles ficam apavorados".

Sem dúvida os executivos no Oregon também sabiam que Edenwald era apenas a ponta do iceberg. Nos últimos dois anos, grassaram debates em ambientes hip hop sobre rappers "prostituindo-se para a Nike e a Tommy" em vez de apoiar empresas de roupas de propriedade de negros como a FUBU (For Us By Us). E o rapper KRS-One planejou lançar o Templo do Hip Hop, um projeto que prometia arrancar a cultura da juventude afro-americana das gravadoras e etiquetas de roupas de brancos e devolvê-la às comunidades que as construíram. Foi contra esse cenário que, em 10 de setembro de 1997 - duas semanas antes do dia programado para o protesto - o chefe de relações públicas da Nike, Vada Manager, tomou a atitude inédita de tomar um avião no Oregon com um colega para tentar convencer o centro de que a Nike era amiga dos projetos. "Ele se esforçou muito para tentar nos convencer", disse Gitelson. Não deu certo. Na reunião, o centro fez três exigências muito concretas:

  1. Quem trabalha para a Nike no estrangeiro devia receber um salário decente, com monitoramento independente para garantir que isso estava ocorrendo.
  2. Os tênis Nike deviam ser vendidos por preços menores na América, sem prejudicar a força de trabalho americana (isto é, sem redução de quadros, ou perda de benefícios).
  3. A Nike devia reinvestir seriamente nos bairros pobres da América, especialmente em Nova York, porque temos sido tema de grande parte de sua publicidade.

Gitelson pode ter compreendido que a Nike ficou assustada - mas não tão assustada assim. Uma vez que ficou claro que as duas partes estavam em um impasse, a reunião virou uma sessão de censuras na qual os dois executivos da Nike tiveram de ouvir a diretora de Edenwald, Jessie Collins, comparar as fábricas exploradoras asiáticas da empresa com sua experiência na colheita de algodão quando jovem no Sul.

No passado, no Alabama, disse ela a Manager, ela ganhava 2 dólares por dia, como os indonésios. "E talvez muitos americanos não possam se identificar com a situação desses trabalhadores, mas eu certamente posso." Vada Manager voltou ao Oregon derrotado e o protesto ocorreu como planejado, com duzentos participantes de onze centros comunitários de Nova York. Os garotos - a maioria entre onze e 13 anos - vaiaram, gritaram e despejaram vários sacos de Nikes velhos e fedorentos aos pés de uma fila de seguranças que tinham sido trazidos com a tarefa especial de proteger as sagradas instalações da Nike.

Vada Manager novamente voou para Nova York para controlar a situação, mas havia pouco a fazer. Equipes de emissoras de TV locais cobriram o evento, bem como uma equipe do noticiário da ABC e o New York Times. Em um exemplo gritante do momento ruim para a empresa, o Times publicou outra história sobre a Nike. Destacando graficamente a urgência do protesto, essa matéria relatava que um rapaz de 14 anos de Crown Heighs tinha sido assassinado por um garoto de 15 anos que o espancou e o atirou nos trilhos do metrô à aproximação de um trem. "Polícia afirma que adolescente morreu por seus tênis e seu pager", dizia a manchete. E a marca de seus tênis? Air Jordan. O artigo citava a mãe do assassino dizendo que seu filho tinha se misturando com gangues porque queria "ter coisas legais". Um amigo da vítima explicou que vestir roupas de grife e ter um pager era uma forma de os garotos pobres "se sentirem importantes".

Os garotos afro-americanos e latinos na calçada da Nike Town na Quinta Avenida - atropelados por câmeras e cercados de espectadores curiosos - estavam se sentindo muito importantes, também. Pagar à Nike "dente por dente", como disseram, foi muito mais divertido do que calçar Nikes. Com a câmera da Fox News apontada para seu rosto, um dos jovens militantes - um garoto de 13 anos Bronx - encarou as lentes e mandou um recado para Phil Knight: "Nike, nós fizemos você. Nós vamos destruir você." O que talvez seja mais impressionante na reação à Nike é sua durabilidade. de quatro sólidos anos aos olhos do público, a história da Nike ainda tinha força (assim como a marca Nike, é claro).

Além disso, a maioria dos escândalos corporativos foram abafados com sucesso com uma declaração de "arrependimento" e algumas peças publicitárias elegantes de crianças brincando felizes sob o logo ofensor. Não com a Nike. Os relatos dos jornais, os estudos de trabalho e a pesquisa acadêmica documentando a exploração por trás da grife tinha reduzido de ritmo, mas os críticos da Nike continuavam dissecando incansavelmente o fluxo estável de material produzido aos borbotões pela máquina de RP da Nike. Eram indiferentes à presença de Phil Knight na Força-tarefa da Casa Branca contra a Exploração de Mão-de-Obra - apesar de sua foto impagável ao lado do presidente Clinton na conferência de imprensa em Rose Garden.

Eles retalharam o relato encomendado pela Nike ao líder de direitos civis Andrew Young, assinalando que Young fugiu completamente da questão de se os salários nas fábricas da Nike eram desumanamente exploradores, e o atacaram por confiar em intérpretes fornecidos pela própria Nike quando visitou as fábricas da Indonésia e do Vietnã. Como ocorreu em outros estudos encomendados pela Nike - um deles realizado por um grupo de estudantes de administração de Dartmouth que concluiu que os trabalhadores do Vietnã tinham uma boa vida com menos de 2 dólares por dia -, bem, todos trataram de ignorá-lo completamente.

Por fim, em maio de 1998, Phil Knight saiu de trás da cortina de fumaça e convocou uma coletiva em Washington para tratar diretamente das críticas. Knight começou dizendo que tinha sido retratado como um "vigarista corporativo, o perfeito vilão corporativo da época". Reconheceu que seus calçados "têm se tornado sinônimo de salários de escravos, horas extras forçadas e abusos arbitrários". Depois, com muita fanfarra, revelou um plano para melhorar as condições de trabalho na Ásia. Continha alguns novos regulamentos rigorosos sobre a qualidade do ar na fábrica e o uso de derivados do petróleo. Prometeu providenciar aulas dentro de algumas fábricas indonésias e não contratar ninguém com menos de 18 anos nas fábricas de calçados. Mas nada havia de substancial no plano sobre permitir o monitoramento externo independente para inspecionar as fábricas, e nenhum aumento de salário para os trabalhadores.

Knight prometeu, contudo, que os contratados da Nike não teriam mais permissão de apelar ao governo da Indonésia para não pagar o salário minimo. Não foi o bastante. Naquele setembro, em San Francisco, o grupo de direitos humanos Global Exchange, um dos mais ferozes críticos da empresa, divulgou um relatório alarmante sobre a situação dos trabalhadores indonésios da Nike em meio à crise econômica e política do país. "Embora os trabalhadores que produzem os calçados Nike recebessem salários baixos antes que sua moeda, a rupia, começasse a despencar no final de 1997, o valor em dólar de seus salários caiu de US$2,47/dia em 1997 para 80 centavos/dia em 1998." Ao mesmo tempo, o relatório observou que, com os preços de mercadorias nas alturas, os trabalhadores "estimavam que seu custo de vida tinha aumentado de 100 a 300 por cento".

O Global Exchange pediu à Nike para dobrar os salários de sua força de trabalho indonésia, uma prática que lhe custaria US$ 20 milhões por ano - exatamente o que ganhava Michael Jordan anualmente para endossar a empresa. Não é surpreendente que a Nike não tenha dobrado os salários mas, três semanas depois, deu a 30 por cento da força de trabalho indonésia um aumento de 25 por cento. Isso também não conseguiu silenciar as turbas do lado de fora das superlojas, e cinco meses depois a Nike avançou novamente, desta vez com o que a vice-presidente de responsabilidade corporativa Maria Eitel chamou de "um programa agressivo de responsabilidade corporativa da Nike".

Em 1o de abril de 1999, os trabalhadores receberam outro aumento de 6 por cento. A empresa também permitiu a entrada, em uma fábrica vietnamita perto da cidade de Ho Chi Mihn, de monitores externos de saúde e segurança, que encontraram condições muito melhores. Dara O'Rourke, da Universidade da Califórnia em Berkeley, relatou que a fábrica tinha "implementado importantes mudanças nos últimos 18 meses que parecem ter reduzido significativamente a exposição dos trabalhadores a solventes, adesivos e outras substâncias tóxicas". O mais extraordinário no relato é que a inspeção de O'Rourke foi genuinamente independente: de fato, menos de dois anos antes ele tinha enfurecido a empresa por divulgar um relatório conduzido pela Ernst Et Young mostrando que a Nike ignorava completamente amplas violações na mesma fábrica.

As descobertas de O'Rourke não foram de todo arrebatadoras. Havia ainda problemas persistentes com a qualidade do ar, o superaquecimento da fábrica e os trajes de segurança - e ele tinha visitado somente uma das fábricas. Além disso, o aumento de 6 por cento no pagamento de trabalhadores indonésios, anunciado com fanfarras pela Nike, ainda estava muito aquém do desejado; eqüivalia a um aumento de 1 centavo de dólar a hora e, com a inflação e a flutuação de câmbio, levou os salários para apenas metade do que os cheques de pagamento da Nike valiam antes da crise econômica. Mesmo assim, foram gestos significativos, partindo de uma empresa que dois anos antes desempenhava o papel do poderoso comprador global, afirmando que só os contratados tinham autoridade para fixar salários e estabelecer as regras.

A persistência da campanha contra a Nike diante da violenta investida de relações públicas é prova convincente de que o marketing invasivo, junto com o abandono do trabalhador, afeta uma ampla gama de pessoas de diferentes posições sociais de forma flagrantemente injusta e insustentável. Além disso, muitas dessas pessoas não estão interessadas em livrar a Nike do embaraço simplesmente porque sua fórmula se tornou o padrão do capitalismo. Ao contrário, isso parece fazer parte da psique pública, que gosta de chutar a mais macho e radical de todas as empresas de produtos esportivos nas canelas - quero dizer, gosta mesmo.

Os críticos da Nike mostraram que não querem que sua história seja varrida para baixo do tapete com uns poucos gestos tranqüilizadores de RP corporativo; eles querem que ela saia para espaço aberto, onde eles podem manter estreita vigilância sobre a empresa. Em grande parte, isso ocorre porque os críticos da Nike sabem que os escândalos de exploração de mão-de-obra da empresa não são resultado de uma série de acidentes inesperados: eles sabem que as criticas feitas à Nike se aplicam a todas as empresas de calçados baseadas em marca que terceirizam a produção a um labirinto global de empresas. Mas em vez de isso servir como uma justificativa, a Nike - como líder de mercado - tornou-se um pára-raios desse ressentimento mais amplo.

Agarraram-se a isso como a história essencial dos extremos da atual economia global: as disparidades entre os que lucram com o sucesso da Nike e os que são explorados por ela são tão abissais que uma criança pode compreender o que está errado com esse quadro e, na verdade (como veremos no capítulo seguinte), são as crianças e os adolescentes que devem realmente fazê-lo. Assim, quando começará o boicote total aos produtos da Nike? Não em breve, aparentemente. Uma rápida olhada por qualquer cidade do mundo mostra que seu logo ainda é onipresente; alguns atletas ainda o tatuam em seus umbigos, e muitos estudantes secundaristas ainda se vestem com as cobiçadas roupas.

Mas, ao mesmo tempo, há pouca dúvida de que os milhões de dólares que a Nike economizou em custo de mão-de-obra ao longo dos anos estão começando a cobrar um tributo em seu resultado financeiro. "Não pensávamos que a situação da Nike ficaria tão ruim como parece estar", disse um analista de ações da Nikko, Tim Finucane, ao Wall Street Journal em março de 1998. Wall Street realmente não tinha alternativa a não ser voltar-se contra a empresa que fora sua queridinha por muitos anos. Apesar do fato de que as moedas em queda da Ásia significam que os custos de mão-de-obra da Nike na Indonésia, por exemplo, eram um quarto que eram antes da crise, a empresa ainda estava sofrendo. Os lucros da Nike caíram, os pedidos caíram, o preços das ações estavam caindo e, depois de um crescimento médio anual de 34 por cento desde 1995, os ganhos trimestrais subitamente despencaram 70 por cento.

No terceiro trimestre, que terminou em fevereiro de 1999, os lucros da Nike aumentaram mais uma vez 70 por cento - mas, pelas contas da empresa, a recuperação não resultava de repercussão das vendas, mas da decisão da Nike de cortar empregos e contratos. Na verdade, em 1999 a receita da Nike e os pedidos futuros estavam caindo pelo segundo ano consecutivo. A Nike colocou a culpa por seus problemas financeiros em tudo, exceto na campanha de direitos humanos. A crise monetária asiática foi o motivo para que a Nike não vendesse bem no Japão e na Coréia do Sul; ou foi porque os americanos estavam comprando "calçados marrons" (calçados e botas de caminhada) em vez de grandes tênis brancos. Mas a desculpa dos calçados marrons caiu no vazio. A Nike fez muitos calçados marrons - tinha uma linha de calçados de caminhada, e era proprietária da Cole Haan (e recentemente economizou milhões fechando a fábrica da Cole Haan em Portland, Maine, e transferindo a produção para o México e o Brasil).

logo adidasO que é mais importante, a Adidas encenou um retorno pesado durante aquele ano em que a Nike estava em queda livre. No trimestre em que a Nike afundou, as vendas da Adidas aumentaram 42 por cento, sua renda líquida 48 por cento, para US$ 255 milhões, e o preço de suas ações triplicou em dois anos. A empresa alemã, como vimos, fez sua fortuna copiando a estrutura de produção da Nike, e só faltou xerocar sua abordagem do marketing e dos patrocínios.

Em 1997-98, a Adidas chegou a redesenhar seus calçados de basquete de forma que se parecessem com Nikes: grandes, brancos e tremendamente high-tech. Mas ao contrario dos Nikes, eles venderam rapidamente. Adeus teoria do calçado marrom. Ao longo dos anos, a Nike tentou dezenas de táticas para silenciar as queixas de seus críticos, mas a mais irônica, de longe, foi a tentativa desesperada da empresa de se ocultar por trás de seu produto. "Não somos militantes políticos. Somos uma fabricante de calçados", disse a porta-voz da Nike, Donna Gibbs, quando começou a surgir o escândalo da exploração de mão-de-obra.

Uma fabricante de calçados? Isso partindo de uma empresa que tomou a decisão planejada em meados dos anos 80 de não se envolver com coisas corpóreas e enfadonhas como calçados - e certamente nada tão grosseiro como a fabricação. A Nike queria ser uma empresa de esportes, disse-nos Knight, queria estar envolvida com o conceito de esporte, depois a idéia de transcendência através dos esportes; em seguida quis se relacionar com a determinação pessoal, os direitos das mulheres, a igualdade racial. Queria que suas lojas fossem templos, sua publicidade uma religião, seus clientes uma nação, seus trabalhadores uma tribo. Depois de nos falar essa baboseira de marca, voltar atrás e dizer, "Não olhe para nós, nós só fazemos calçados", parece risivelmente cínico. A Nike foi a mais inflada de todas as marcas-balão, e quanto maior ficou, mais barulhento foi seu estouro.

logo shellA Shell: a luta por espaço aberto

Na América do Norte, a Nike esteve na vanguarda do movimento político nascente que tinha como alvo o poder das multinacionais, mas na Grã-Bretanha, na Alemanha e na Holanda, essa honra duvidosa pertenceu à Royai Dutch/Shell. Começou em fevereiro de 1995, quando a Shell concluiu seu plano de se desfazer de uma plataforma de petróleo enferrujada e obsoleta conhecida como Brent Spar, afundando-a no oceano Atlântico, a 240 quilômetros da costa da Escócia. O grupo ambientalista Greenpeace se opôs ao plano, afirmando que as 14.500 toneladas de equipamento deviam ser rebocadas para a terra, onde os resíduos de petróleo poderiam ser retirados e partes do equipamento recicladas.

A Shell argumentou que se desfazer em terra era inseguro, para não dizer impossível. Então, em 30 de abril, assim que a Shell começou a rebocar a plataforma para seu túmulo de água, um grupo de militantes do Greenpeace apareceu em um helicóptero e tentou aterrissar na Brent Spar. A Shell rechaçou a aeronave com canhões de água, mas todo o episódio foi capturado em video e as imagens mandadas via satélite para emissoras de TV de todo o mundo. Era o estilo do Greenpeace, de militantes feitos para a TV.

Mas o impacto daquelas imagens da Brent Spar no público europeu pegou o Greenpeace de surpresa. Antes do incidente da Brent Spar, o grupo oscilou à beira da obsolescência - o movimento ecológico estivera sob ataque, e parecia estar tartamudeando na esteira da recessão, e o próprio Greenpeace tinha perdido credibilidade por causa de divisões internas e políticas financeiras e táticas questionáveis.

Quando decidiu lançar uma campanha contra o afundamento da Brent Spar, o Greenpeace não tinha idéia de que uma questão tão misteriosa iria se tornar cause célèbre. Como prontamente admite Robin Grove-White, presidente do conselho do Greenpeace U.K., "Ninguém, e certamente ninguém dentro do Greenpeace, previu os profundos e contínuos efeitos". Ao contrário do ambientalmente desastroso derramamento de óleo do Exxon Valdez quatro anos antes (um caso claro de negligência envolvendo um capitão bêbado), a Shell não estava fazendo nada ilegal. O plano tinha recebido plena aprovação do governo conservador de John Major, e o afundamento se tornara uma forma padrão de se desfazer de plataformas de petróleo.

logo greenpeaceAlém disso, sequer se discutia se a alternativa de descarte em terra do Greenpeace era ecologicamente mais segura do que a proposta da Shell de afundá-la no mar profundo. Mas a imagem que o Greenpeace criou - de uma geradora de poluição feia, gigante e enferrujada rechaçando os bons militantes verdes que estavam zumbindo como mosquitos teimosos - prendeu a atenção das pessoas, e lhes deu uma rara e conveniente oportunidade de parar e pensar no que estava sendo proposto. E grande parte do público concluiu que a Shell queria afundar seu trambolho de metal e óleo porque a corporação mais lucrativa do mundo era ordinária demais para aparecer com um plano melhor para se livrar de seu lixo.

Essa visão foi reforçada por um estudo condenatório que revelou que o descarte em terra da Brent Spar custaria à Shell US$ 70 milhões, enquanto o afundamento custaria meros US$ 16 milhões. Vindo de uma empresa de US$ 128 bilhões, essa aparente mesquinharia não impressionou o público comprador de gasolina. Que as ações da Shell eram legais e as do Greenpeace não parecia completamente irrelevante. Aos olhos de muitos europeus, a Shell estava moralmente errada. Milhares de pessoas protestaram em postos de gasolina, e na Alemanha o escritório da Shell relatou uma queda entre 20 e 50 por cento nas vendas depois do início do escândalo - "A pior que já experimentamos", disse o chefe alemão da multinacional do petróleo, Peter Duncan.

Uma bomba incendiaria explodiu em um posto Shell em Hamburgo ("Não afunde a plataforma Brent Spar, dizia a mensagem deixada no posto), e houve tiros de um carro em movimento em franquia de Frankfurt. (Ninguém ficou ferido.) O boicote não-oficial também espalhou para Grã-Bretanha, Dinamarca, Áustria e Holanda. Quatro meses depois do início dos protestos, em 20 de junho de 1995, algo em precedentes aconteceu: a Shell voltou atrás. A empresa gastaria os milhões a mais para rebocar a plataforma até a Noruega, onde seria desmontada em terra. De acordo com o Wall Street Journal, foi "uma meia-volta humilhante e dolorosa."

Grove-White define a extensão da vitória de Brent Spar: "Pela primeira vez, um grupo ambientalista catalisou a opinião internacional para produzir o tipo de mudança de política que perturbou a base da autoridade executiva. Embora brevemente, o mundo virou de pernas para o ar - o livro de regras tinha sido reescrito." Antes do lançamento da campanha Brent Spar, houve batalhas internas no Greenpeace sobre se o grupo podia "vender" o descarte de um monte de lixo industrial como uma questão galvanizadora e de interesse da mídia. O militante holandês do Greenpeace Giys Thieme lembra as preocupações dentro da organização: "Não foi uma campanha de petróleo, não foi uma campanha pela atmosfera, não foi uma campanha para conter o cloro." Nem foi uma luta pelos peixes, ou baleias, ou mesmo bebês focas engraçadinhos.

Brent Spar, ao que parecia, tratava-se da idéia de preservar o espaço intocado, assim como os protestos contra a derrubada de madeira em Clayquot Sound, na Colúmbia Britânica, um ano antes relacionavam-se com a proteção de uma das últimas florestas virgens e antigas remanescentes. Clayquot foi sobre biodiversidade, mas foi também sobre preservar a idéia do ambiente selvagem, e Brent Spar foi em grande parte a mesma coisa. Embora o Greenpeace tenha apresentado estudos científicos sobre o impacto ecológico que a plataforma de petróleo teria sobre o leito do oceano (descobrindo, com o correr dos protestos, que alguns de seus dados estavam errados), a luta não era tanto sobre proteção ambiental no sentido tradicional, mas a necessidade de manter o leito do oceano Atlântico livre de ser utilizado como aterro sanitário.

Os planos da Shell de sepultar a monstruosidade nas profundezas do mar ressoaram na psique do público em todo o mundo: aqui estava a prova de que, se as multinacionais fizessem o que bem entendessem, não restaria espaço aberto na Terra - até as profundezas do oceano, o último grande meio selvagem, seriam colonizadas. A Shell, o governo britânico e grande parte da imprensa de negócios assinalaram que essa reação era inteiramente irracional. "Ciência perde para João-ninguém", anunciou uma manchete do Wall Street Journal, enquanto The Economist declarava, "Uma derrota para a tomada racional de decisões". Eles estavam certos, de certa forma.

Esse conceito de proteger o incognoscivel - por nenhum motivo empírico a curto prazo exceto de que nos conforta que esteja lá - foi na verdade amorfo, mas foi também poderoso. Como a colunista do Guardian Suzanne Moore escreveu, Brent Spar tinha pelo menos tanto a ver com misticismo quanto com ciência: "Nas profundezas ocultam-se estranhas espécies, e embora jamais possamos vir a vêlas, sentimos em nossos corações que elas devem ficar em paz. Por que deveriam tais seres compartilhar a imensa e escura profundeza com uma mixórdia de peças de uma plataforma de petróleo desmembrada?"

A lição que o Greenpeace extraiu de sua vitória em Brent Spar, escreve Grove-White, era sobre a santidade de "propriedades públicas globais" - lugares que não têm nome em nenhum mapa, nem são de propriedade particular e portanto não pertencem a ninguém. O grupo também aprendeu outra lição, algo que os militantes anti-Nike também descobriram: atacar uma corporação multinacional grande, rica e onipresente é, para os anos 90, o que salvar as baleias era para o final dos anos 80. É populista e popular, e foi o bastante para trazer o Greenpeace de volta da beira da morte.

Depois de Brent Spar, o grupo foi inundado de membros e dinheiro e, como relatou o Guardian, até recebeu imóveis como herança. "Uma mulher telefonou para dizer que tinha mudado seu testamento. 'Deixei tudo para o Greenpeace', diz a nota. Ela quer que 'compremos um barco inflável e acabemos com a Shell'."

No obituário de Brent Spar, o Wall Street Journal observou sombriamente que, no clima atual, "o bem-estar econômico pode ser a melhor maneira de travar a guerra ecológica". A capitulação da Shell também ofereceu outra lição aos militantes. Depois de fracassar defendendo a pertinência e a inevitabilidade do plano original da Shell, o primeiro-ministro John Major ficou parecendo um cãozinho de estimação corporativo - e um cãozinho mal amado.

Quando a Shell mudou de posição, Major só pôde resmungar que os executivos eram "fracos de caráter" por ceder à pressão pública. Sua posição ficou tão comprometida que bem pode ter desempenhado um papel em sua decisão, somente dois dias depois da meia-volta da Shell, de si afastar do cargo de presidente do Partido Conservador e forçar uma votação para sua liderança. Desta forma, Brent Spar mostrou que as corporações - mesmo uma empresa notoriamente cautelosa e fechada como a Royal Dutch/Shell - às vezes são tão vulneráveis à pressão pública quanto governos democraticamente eleitos (ocasionalmente, ainda mais vulneráveis).

A lição se mostrou particularmente relevante no desafio seguinte contra a Shell - a necessidade de atrair a atenção mundial para o papel da multinacional na espoliação da Nigéria, sob a proteção do governo corrupto do falecido general Sani Abacha. Se o general não era vulnerável à pressão, a Shell certamente era.

Do oceano como cova sanitária à terra como mancha de óleo

Desde a década de 1950, a Shell Nigéria extraiu o equivalente a US$ 30 bilhões de petróleo das terras do povo ogoni, no delta do Niger. A receita do petróleo representa mais de 80 por cento da economia nigeriana - US$ 10 bilhões anualmente - e, desta, mais da metade provém da Shell. Mas não só o povo ogoni tem sido privado dos lucros de seu rico recurso natural, muitos ainda vivem sem água encanada ou eletricidade, como sua terra e sua água têm sido envenenadas por oleodutos, vazamentos de óleo e queima de gás.

Sob a liderança do escritor e indicado ao prêmio Nobel Ken Saro-Wiwa, o Movimento pela Sobrevivência do Povo Ogoni (MOSOP) lutou por reformas e exigiu compensações da Shell. Em resposta, e para manter os lucros do petróleo fluindo para os cofres do governo, o general Sani Abacha mandou militares nigerianos mirar nos ogonis. Eles mataram e torturaram milhares de pessoas. Os ogonis não só culparam Abacha pelos ataques, também acusaram a Shell de tratar as forças armadas nigerianas como polícia particular, pagando-as para sufocar protestos pacíficos na terra ogoni, além de dar apoio financeiro e legitimidade ao regime de Abacha.

Diante de tantos protestos na Nigéria, a Shell se retirou das terras ogoni em 1993 - um movimento que só pressionou ainda mais os militares para remover a ameaça ogoni. Um memorando do chefe das Forças de Segurança Interna de Rivers State do Exército nigeriano foi bastante explícito: "Operações da Shell ainda impossíveis, a menos que operações militares implacáveis sejam empreendidas para facilitar o início de atividades econômicas. (...) Recomendações: Operações devastadoras durante reuniões do MOSOP e outras tornando presença militar constante justificável. Alvos de ataque atravessando comunidades e quadros de liderança, especialmente porta-vozes de vários grupos."

Em 10 de maio de 1994 - cinco dias depois da redação do memorando - Ken Saro-Wiwa disse, "então é isso. Eles [os militares nigerianos] vão nos prender e nos executar. Tudo para a Shell". Vinte dias depois, ele foi preso e julgado por homicídio. Antes de receber sua sentença, Saro-Wiwa disse ao tribunal, "Eu e meus companheiros não somos os únicos em julgamento. A Shell está aqui no tribunal. (...) A empresa escapou desse julgamento em particular, mas seu dia certamente chegará". Então, em 10 de novembro de 1995 - apesar da pressão da comunidade internacional, incluindo os governos canadense e australiano, e em menor grau, os governos da Alemanha e da França - o governo militar nigeriano executou Saro- Wiwa junto com outros oito lideres ogonis que protestaram contra a Shell. Tornou-se um incidente internacional e, mais uma vez, as pessoas levaram seus protestos a postos da Shell, boicotando amplamente a empresa.

Em San Francisco, membros do Greenpeace encenaram uma reconstituição do assassinato de Saro-Wiwa, com o nó corredio preso em uma placa elevada da Shell. Como disse John Jordan, do Reclaim the Streets, sobre as multinacionais: "Inadvertidamente, elas nos ajudaram a ver todo o problema como um sistema" E aqui estava esse sistema interligado em ação: a Shell, preocupada em afundar uma monstruosa plataforma de petróleo longe da costa da Grã-Bretanha, estava simultaneamente enredada em um debate sobre direitos humanos na Nigéria, no mesmo ano em que demitiu trabalhadores (apesar de seus imensos lucros), tudo para que pudesse colocar gasolina nos carros de Londres - a própria questão que tinha lançado o Reclaim the Streets. Como Ken Saro-Wiwa era poeta e dramaturgo, seu caso foi também reivindicado pelo grupo internacional de defesa da liberdade de expressão, o PEN.

Escritores, incluindo o dramaturgo inglês Harold Pinter e a romancista e Prêmio Nobel Nadine Gordimer, levantaram a causa do direito de Saro-Wiwa expressar sua opinião contra a Shell, e transformaram a perseguição a ele no caso de livre expressão mais divulgado desde que o governo do Irã declarou um fatwa contra Salman Rushdie, oferecendo um prêmio por sua cabeça. Em um artigo para o New York Times, Gordimer escreveu que "comprar o petróleo nigeriano sob as atuais condições é comprar petróleo em troca de sangue. O sangue de outro povo; a exação da pena de morte sobre os nigerianos".

A convergência de questões de justiça social, trabalho e ambiente nas duas campanhas contra a Shell não aconteceu por um acaso feliz - ela atinge o cerne do espírito emergente de militância global. Ken Saro-Wiwa foi morto por lutar para proteger seu meio ambiente, mas um ambiente que encerra mais do que a paisagem física que estava sendo arrasada e espoliada pela invasão do delta pela Shell. Os maus-tratos que a Shell impôs à terra ogoni são uma questão tanto ambiental quanto social, porque as empresas de recursos naturais são notórias por reduzir seus padrões quando perfuram e mineram no Terceiro Mundo.

Os oponentes da Shell prontamente traçaram paralelos entre as ações da empresa na Nigéria, sua história de colaboracionismo com o antigo regime de apartheid na África do Sul, sua presença contínua no Timor Leste ocupado pela Indonésia e embates violentos com o povo nahua na Amazônia peruana - bem como sua frieza com o povo u'wa dos Andes colombianos, que em janeiro de 1997 ameaçaram cometer suicídio em massa se a Shell prosseguisse com seus planos de perfuração. Em Saro-Wiwa, as liberdades civis uniram-se ao anti-racismo; o anticapitalismo com o ambientalismo; a ecologia com os direitos trabalhistas.

O logotipo amarelo brilhante da Shell - o Golias para um oponente como Saro-Wiwa - tornou-se um inimigo comum para todos os cidadãos conscientes, ao ponto de seus governos em todo o mundo serem solicitados a colocar a questão na agenda internacional. O PEN protestou contra a Shell, como fez o departamento de campanha da Body Shop, os acionistas ativistas que colocaram a situação ogoni no programa de três reuniões anuais consecutivas da Shell e milhares de outros. Em junho de 1998, Owens Wiwa, irmão de Ken, escreveu sobre a situação da empresa:

Por séculos, as corporações declararam imensos lucros provenientes de práticas perversas como o comércio de escravos transatlântico, o colonialismo, o apartheid e [de] ditaduras cujas ações são genocidas. Elas também com freqüência partiram com seus despojos, deixando aos governos a tarefa de se desculpar. Neste caso, no crepúsculo do século XX, a Shell foi apanhada no triângulo de destruição do ecossistema, desrespeito aos direitos humanos e dano à saúde do povo ogoni. Um pedido de desculpas não será o bastante. Esperamos uma limpeza de nosso solo, nossa água e nosso ar; compensação adequada, justa e equitativa para (a) danos ambientais, (b) violação de direitos humanos devidos direta ou indiretamente a atividades da Shell e (c) impactos negativos sobre a saúde que seus serviços têm sobre o povo.

Segundo o que diz a Shell, essas reparações já estão a caminho. "A Shell continua a investir em projetos comunitários e ambientais na Nigéria", informa-me o porta-voz da Shell Canada, R. B. Blakely. "No ano passado, a Shell gastou US$ 20 milhões criando hospitais, escolas, programas educacionais e bolsas de estudo" (o MOSOP coloca o número mais perto de US$9 milhões, e diz que somente uma fração dessa quantia foi gasta nas terras ogoni).

A empresa, de acordo com Blakely, também revisou sua "declaração de princípios empresariais. Estes princípios, que incluem o desempenho ecológico da empresa, bem como sua responsabilidade para com as comunidades onde operamos, aplicam-se a todas empresas do Shell Group em todos os cantos do mundo".

Para chegar a esses princípios, a Shell vasculhou profundamente sua psique corporativa, utilizou grupos de pesquisa e se desconstruiu ao ponto de se ferir. No interesse da reinvenção, os executivos da Shell, de acordo com a revista Fortune "ajudaram-se mutuamente a escalar paredões na enregelante chuva holandesa. Cavaram na lama em projetos de casas de baixa renda e fizeram videoteipes deles mesmos caminhando de olhos vendados. Eles avaliaram suas atividades para saber se estavam agregando algum valor. Chegaram a fazer testes de personalidade Myers-Briggs para ver quem se ajustava e quem não se ajustava à nova Shell".

Parte da inspeção da imagem da Shell envolveu estender-se a comunidades negras na Europa e na América do Norte, uma estratégia que criou divisões amargas em bairros pobres, que estão desesperados por fundos mas suspeitam dos motivos da Shell. Por exemplo, em agosto de 1997, a Junta de Educação de Oakland, na Califórnia, debateu acaloradamente a ética de aceitar um donativo da Shell no valor de US$2 milhões - US$ 100.000 para bolsas de estudos e o restante para a criação de uma Academia Shell de Treinamento de Jovens. Uma vez que Oakland tem uma grande população afro-americana que inclui exilados nigerianos, o debate foi angustiante. "As crianças da Nigéria não têm a oportunidade de obter uma bolsa de estudos da Shell", disse Tunde Okorodudu, um pai de Oakland e militante pró-democracia nigeriano. "Precisamos de dinheiro para as crianças, mas não queremos dinheiro manchado de sangue."

Depois de meses de impasse, a junta (como a Junta de Educação de Portland que debateu se aceitaria ou não a doação da Nike) acabou votando pela aceitação do dinheiro. Mas mesmo à medida que a nova Shell se tornava zen, lançando termos gerenciais modernosos como "novo paradigma ético", "agentes de mudança", "ponto decisivo" e "economia dos envolvidos", e mesmo à medida que a Shell Nigéria falava de "curar as feridas", a velha Shell continuava.

Embora ainda não tenha conseguido retornar às terras ogoni, a Shell continua a operar em outras partes do delta do Niger, e no outono americano de 1998 as tensões na região mais uma vez explodiram. Todas as questões eram demasiado familiares: comunidades reclamavam de terras poluídas, pesca destruída, queima de gás e de ver enormes lucros sendo retirados de sua terra rica em petróleo enquanto eles continuavam a viver na pobreza. "Você vai às estações de escoamento, vê que eles estão muito bem equipados, com toda as instalações modernas. Você vai a uma aldeia vizinha, não há água para beber, nem comida para comer. Isso está causando os protestos", explicou Paul Orieware, politico local.

Só que dessa vez a Shell encarou adversários bem menos comprometidos com a não-violência do que os ogoni. Em outubro, manifestantes nigerianos apoderaram-se de dois helicópteros, nove estações de transferência e uma perfuradora da Shell, impedindo, de acordo com a Associated Press, "a transferência de cerca de 250.000 barris de óleo bruto por dia". Mais postos Shell foram atacados e ocupados em março de 1999. A Shell negou qualquer dano que estivesse causando e culpou os conflitos étnicos pela violência.

logo mcdonaldsOs arcos dourados: a luta por alternativas

Ao mesmo tempo em que as campanhas anti-Shell estavam irrompendo, o julgamento McLibel, que estava pendente havia alguns anos, transformou-se em um problema internacional. Em junho de 1995, o julgamento chegou a seu primeiro aniversário nos tribunais, quando os dois réus, Helen Steel e Dave Morris, deram uma coletiva do lado de fora do tribunal londrino.

Eles anunciaram que o McDonald's (que os havia processado por calúnia) propusera um acordo. A empresa doaria dinheiro a uma causa da escolha de Steel e Morris se os dois ambientalistas que iriam depor em juizo parassem de criticar o McDonald's; depois, todo aquele pesadelo confuso seria deixado para trás. Steel e Morris recusaram desfiadoramente a proposta. Eles não viam motivo para ceder agora. O julgamento, que fora planejado para conter o fluxo de publicidade negativa - e para amordaçar e arruinar Steel e Morris - tinha sido um desastre de relações públicas de proporções épicas para o McDonald's.

Teve um papel quase igual ao da doença da vaca louca na promoção do vegetarianismo, certamente fez mais do que levantar a questão das condições de trabalho no setor de McEmpregos que qualquer pressão sindical e inflamou um debate mais profundo sobre a censura corporativa do que qualquer outro caso de livre expressão recentemente. O folheto que estava no centro do processo foi publicado pela primeira vez em 1986 pelo London Greenpeace, um grupo dissidente do Greenpeace International (que os londrinos mais radicais consideravam centralizado demais e careta demais para seu gosto).

Foi um estudo de caso pioneiro no uso de um único nome de marca para conectar todos os pontos do programa social: questões de desmatamento de florestas tropicais (para criação de gado), pobreza do Terceiro Mundo (obrigando os camponeses a deixar suas fazendas para abrir caminho para as safras para exportação e a necessidade de criação de gado do McDonald's), crueldade com animais (no tratamento do gado), geração de lixo (embalagens de papéis descartáveis), saúde (alimentos congelados cheios de gordura), condições de trabalho ruins (baixos salários e sindicatos arruinados no setor de McEmpregos e publicidade perniciosa (no marketing do McDonald's dirigido a crianças).

Mas a verdade é que o McLibel nunca tratou realmente do conteúdo do folheto. De muitas formas, o caso contra o McDonald's é menos forte do que os contra a Nike e a Shell, ambos apoiados por fortes evidências de sofrimento humano em larga escala. Com o McDonald's, a evidência era menos direta e, de certa forma, as questões mais datadas. A preocupação com os restaurantes de fast-food que produziam lixo alcançou seu auge no final dos anos 80, e a campanha do London Greenpeace contra a empresa claramente surgiu de um ponto de vista vegetariano do tipo carne-é-assassina: uma perspectiva válida, mas para a qual havia um eleitorado político limitado.

O que fez o McLibel decolar como campanha equivalente às dirigidas contra a Nike e a Shell não foi o que a cadeia de fast-food fez com as vacas, as florestas ou mesmos seus próprios trabalhadores. O movimento McLibel decolou devido ao que o McDonald's fez a Helen Steel e Dave Morris. Franny Armstrong, que produziu um documentário sobre o julgamento, assinala que a lei britânica de calúnia mudou em 1993, "de forma que os organismos governamentais, como câmaras de vereadores, não pudessem mais processar por calúnia. Isso foi feito para proteger o direito das pessoas de criticar os órgãos públicos de sua cidade. Não estão as multinacionais se tornando rapidamente mais poderosas que os governos - e até menos responsáveis -, e assim essas regras não se aplicam a elas também? Com os orçamentos de publicidade na casa dos bilhões, não é como se eles precisassem se voltar para a lei para garantir que sua opinião seja ouvida".

Em outras palavras, para muitos que o apoiam, o caso Steel e Morris relacionava-se menos com os méritos do fast-food do que com a necessidade de proteger a liberdade de expressão em um ambiente de crescente controle corporativo. Se Brent Spar tratou de perda de espaço, e Nike de perda bons empregos, o McLibel tratou de perda de voz - de censura corporativa. Em 1990, quando o McDonald's emitiu intimações de calúnia a cinco militantes do Greenpeace por causa do conteúdo do agora notório folheto, três membros do três grupo fizeram o que a maioria das pessoas faria quando diante da perspectiva de se erguer contra uma corporação de US$ 11 bilhões: eles se desculparam. A empresa tinha uma longa e bemsucedida história com essa estratégia. De acordo com o Guardian: "Nos últimos 15 anos, o McDonald's ameaçou entrar com processos contra mais de 90 organizações no Reino Unido, incluindo a BBC, o Channel 4, o Guardian, o Sun, o Scottish TUC, o New Leaf Tea Shop, jornais estudantis e um grupo de teatro infantil. Até o príncipe Philip recebeu uma carta constrangedora. Todos eles voltaram atrás e muitos se desculparam formalmente em juízo."

Mas a escolha de Helen Steel e Dave Morris foi outra. Eles usaram o julgamento para lançar um experimento de sete anos para atormentar os arcos dourados na economia global. Por 313 dias de julgamento - o mais longo julgamento da história da Grã-Bretanha - um carteiro desempregado (Morris) e uma jardineira comunitária (Steel) entraram em guerra com os diretores executivos do maior império de alimentos do mundo. Durante o julgamento, Steel e Morris elaboraram meticulosamente cada um dos ítens do panfleto, com a assistência de especialistas em nutrição e meio ambiente e estudos científicos.

Com 180 testemunhas chamadas a depor, a empresa suportou humilhação após humilhação quando o tribunal ouvia histórias de envenenamento de alimentos, não pagamento de horas extras de acordo com a lei, falsas afirmações de reciclagem e espiões corporativos infiltrados nas fileiras do London Greenpeace. Em um incidente em particular, os executivos do McDonald's foram desafiados a justificar a afirmação da empresa de que servia "alimentos nutritivos": David Green, vice-presidente sênior de marketing, expressou sua opinião de que a Coca-Cola é nutritiva porque "fornece água, e acho que isso é parte de uma dieta equilibrada".

Em outra declaração constrangedora, o executivo do McDonald's Ed Oakley explicou a Steel que o lixo do McDonald's que entope os aterros sanitários é "um benefício, do contrário você terminará com montes de cascalheiras vazias no país". Em 19 de junho de 1997, o júri finalmente deu o veredicto. O tribunal estava apinhado de um sortimento extraordinário de executivos corporativos, anarquistas de cabelo cor-de-rosa e bandos de jornalistas. Pareceu uma eternidade para a maioria de nós, sentados ali, quando o juiz Rodger Bell leu sua decisão de 45 páginas - um resumo do veredicto verdadeiro, que tinha mais de mil páginas. Embora tenha julgado a maior parte das afirmações do panfleto como hiperbólicas demais para que fossem aceitáveis (ele não se convenceu especialmente da ligação direta do McDonald's com os "famintos do Terceiro Mundo"), o juiz considerou que outras eram baseadas em fatos puros.

Entre as decisões a favor de Steel e Morris estavam que o McDonald's "explora as crianças (...) usando-as como objetos mais suscetíveis a publicidade"; que o tratamento que destinava a alguns animais era "cruel"; que era anti-sindicato e pagava "baixos salários"; que sua gerência podia ser "autocrática" e "muito injusta"; e que uma dieta consistente em alimentos do McDonald's contribuía para o risco de doença cardíaca. Steel e Morris foram sentenciados a pagar danos de US$ 95.490 ao McDonald's. Mas em março de 1999 um juiz da Corte de Apelações achou que o juiz Bell fora severo demais e tomou partido mais vigorosamente de Steel e Morris nas afirmações de "nutrição e riscos para a saúde e nas alegações sobre pagamento e condições para os empregados do McDonald's".

Ainda considerando infundadas suas alegações de envenenamento de alimentos, câncer e pobreza mundial, o tribunal todavia reduziu a quantia por danos para US$61.300.46 O McDonald's nunca tentou recolher esse pagamento e decidiu não colocar em prática uma injunção para deter a disseminação ainda maior do folheto. Depois do primeiro veredicto, o McDonald's rapidamente declarou sua vitória, mas poucos se convenceram. "Desde Pirro que um vencedor não surgia tão sujo", disse o editorial do Guardian no dia seguinte. "Com o prosseguimento do fiasco de relações públicas, essa ação tem como recompensa uma resposta imprudente e desproporcional à crítica do público."

De fato, enquanto tudo isso continuava, o panfleto original assumira o status de um ítem de colecionador, com três milhões de cópias distribuídas só no Reino Unido. John Vidal publicou seu livro, aclamado pela crítica, McLibel: Burger Culture on Trial; o 60 Minutes produziu um longo programa sobre o julgamento; o Channel 4 inglês fez uma reconstituição de três horas; e o documentário de Franny Armstrong, McLibel: Two Worlds Collide, correu o circuito de filmes independentes (e foi rejeitado por todas as principais emissoras por causa das - ironicamente - preocupações com calúnia).

Para Helen Steel, Dave Morris e os que os apoiavam, o McLibel nunca foi somente uma questão de vencer nos tribunais - foi sobre o uso dos tribunais para sobrepujar o público. E a julgar pelas multidões do lado de fora das lojas McDonald's dois dias após o pronunciamento do veredicto, eles tinham razão em declarar vitória. Parados na calçada do McDonald's de seu bairro ao norte de Londres em uma tarde de sábado, Steel e Morris mal conseguiram alimentar a demanda pelo panfleto "O que há de errado com o McDonald's?" que começara tudo aquilo. Os transeuntes pediam exemplares, os motoristas estacionavam para pegar suas lembranças do McLibel e mães com criancinhas paravam para falar com Helen Steel sobre como era difícil para um pai atarefado quando seu filho queria uma comida que não era saudável - o que uma mãe podia fazer?

Em todo o Reino Unido, uma cena similar estava acontecendo em mais de 500 franquias do McDonald's, simultaneamente, em 21 de junho de 1997, junto com trinta na América do Norte. Como ocorreu com os protestos contra a Nike, cada evento era diferente. Em uma franquia britânica, a comunidade fez uma performance na rua mostrando um Ronald McDonald brandindo um machado, uma vaca e muito ketchup. Em outra, as pessoas distribuíram comida vegetariana gratuitamente.

Em todas elas, os apoiadores distribuíam o famoso panfleto: 400.000 cópias só naquele fim de semana. "Estão voando de suas mãos", disse Dan Mills, da McLibel Support Campaign, divertido com a ironia: antes de o McDonald's decidir pelo processo, a campanha do London Greenpeace estava se esvaziando, e somente algumas centenas de exemplares do folheto controverso haviam sido distribuídos. Agora tem tradução para 26 idiomas e é um dos bens mais procurados do ciberespaço.

Lições dos três grandes: use os tribunais como um instrumento

Pode-se apostar que muitos gigantes de marca, além do McDonald's, prestaram muita atenção ao que acontecia naquele tribunal britânico. Em 1996, a Guess retirou um processo por calúnia que havia lançado contra o grupo feminista Common Threads de Los Angeles, em resposta a uma leitura de poesia sobre a penosa situação dos trabalhadores do setor de vestuário que costuravam os jeans Guess.48 Da mesma forma, embora a Nike consistentemente acusasse seus críticos de falsidade, não tentou limpar seu nome nos tribunais. E não surpreende: o tribunal é o único lugar onde as corporações privadas são obrigadas a abrir as janelas e permitir que o público veja o que há dentro delas.

Como escrevem Helen Steel e Dave Morris,

Se as empresas escolhem usar leis opressivas contra seus críticos, então o casos judiciais não têm a ver somente com procedimentos legais e veredictos. Eles podem ser transformados em um fórum público e foco de protesto, e servirem à divulgação maior da verdade. Foi o que aconteceu com o McLibel (...) Talvez pela primeira vez na história, uma instituição poderosa (que por acaso era uma cadeia de lanchonetes, mas podia ser qualquer organização financeira ou departamento de Estado) foi sujeita a escrutínio público longo, detalhado e crítico. Isso só pode ser uma coisa boa!

A mensagem não se perdeu para os companheiros de militância de Steel e Morris em todo o mundo; todos os que acompanharam o McLibel viram a eficácia de um julgamento longo e dramático na construção de um corpo de provas e no coração de um sentimento contra um oponente corporativo. Alguns militantes, sem esperar ser processados, estão levando seus oponentes corporativos aos tribunais. Por exemplo, em janeiro de 1999, quando militantes trabalhistas dos Estados Unidos decidiram atrair a atenção para as contínuas violações das fábricas exploradoras no território americano de Saipan, lançaram um processo pouco convencional na Corte da Califórnia contra 17 varejistas americanos, incluindo a Gap e a Tommy Hilfiger.

O processo, organizado em nome de milhares de trabalhadores do setor de vestuário de Saipan, acusa os varejistas e fabricantes de marca de participarem de uma "conspiração de extorsão" em que jovens mulheres do Sudeste da Ásia são atraídas a Saipan com promessas de empregos bem pagos nos Estados Unidos. O que conseguem em vez disso é o barateamento dos salários e a "pior exploração de mão-de-obra da América", nas palavras de Al Meyerhoff, principal advogado do caso. Um processo judicial associado alega que, ao rotular os bens de Saipan com "Made in U.S.A", ou "Made in the Northern Marianas, U.S.A.", as empresas estão envolvendo-se em falsa publicidade, deixando os clientes com a impressão de que os fabricantes estão sujeitos às leis trabalhistas dos Estados Unidos, quando eles não estão.

Enquanto isso, o Center for Constitutional Rights iniciou um programa de ação similar com a Royal Dutch/Shell, entrando com um processo federal contra a empresa em um tribunal de Nova York no primeiro aniversário de morte de Ken Saro-Wiwa. De acordo com David A. Love, do centro, "O processo - movido em nome de Ken Saro-Wiwa e outros militantes ogonis executados pelo regime militar da Nigéria em novembro de 1995 - alega que as execuções foram realizadas com 'o conhecimento, consentimento e/ou apoio' da Shell Oil". Em seguida alega que os enforcamentos foram parte de uma conspiração "para reprimir violenta a cruelmente qualquer oposição à conduta da Royal/Dutch Shell em sua exploração de petróleo e gás natural ogoni no delta do Niger". A Shell nega as acusações e está contestando a legitimidade do processo. Na época em que este livro estava sendo escrito, nem o caso de Saipan nem o da Shell haviam sido decididos.

Lições dos três grandes: use a net para acender um McRefletor

Se os tribunais estão se tornando um instrumento popular para forçar a abertura de corporações fechadas, é a internet que rapidamente se tomou o instrumento preferido para divulgação de informação sobre multinacionais em todo o mundo. Todas as três campanhas descritas neste capítulo se distinguiram pelo uso pioneiro de tecnologias da informação, uma abordagem que continua a amedrontar seus alvos corporativos. A cada dia, informação sobre a Nike flui livremente por e-mail entre o U.S. National Labor Committee e a Campaign for Labor Rights; a Clean Clothes Campaign da Holanda; a Australian Fairwear Campaign; o Asian Monitoring and Resource Centre de Hong Kong; a British Labour Behind the Label Coalition and Christian Aid; o Agir Ici e os Artisans du Monde da França; o Werkstatt Okonomie da Alemanha; Les Magasins de Monde, da Bélgica; e Maquila Solidarity Network do Canadá - para citar apenas alguns.

Em um press release de setembro de 1997, a Nike atacou seus críticos como "grupos marginais, que sempre usam a internet e fax-modems para promover suspeita e distorções para seus próprios propósitos. Mas, em março de 1998, a Nike estava pronta para tratar seus críticos on-line com um pouco mais de respeito. Ao explicar por que tinha introduzido outro pacote de reformas trabalhistas, o portavoz da empresa, Vada Manager, disse, "mudanças são feitas porque isso é a coisa certa a se fazer. Mas é evidente nossas ações foram claramente aceleradas por causa da web".

A Shell foi igualmente humilhada pela mobilidade da campanha Brent Spar e do movimento de apoio aos ogonis. As empresas de recursos naturais acostumaram-se a lidar com militantes que não tinham como fugir dos limites de sua nacionalidade: um oleoduto ou mina podiam incitar a revolta de camponeses nas Filipinas ou no Congo, mas esta continuaria restrita, divulgada somente pela midia local e conhecida apenas das pessoas da área. Mas hoje, a cada vez que a Shell espirra, um relato é enviado ao hiperativo servidor de lista de discussão "Ação da Shell na Nigéria", saltando para as caixas de entrada dos muitos organizadores envolvidos na campanha, de líderes nigerianos que vivem no exílio a militantes estudantis em todo o mundo.

E quando um grupo de militantes ocupou parte da sede da Shell no Reino Unido em janeiro de 1999, asseguraram-se de levar uma câmera digital com ligação por celular, que lhes permitiu transmitir sua manifestação na web, mesmo depois de funionários da Shell terem desligado a eletricidade e os telefones.

Grandes empresas são grandes alvos. (...) Milhares de empresas são ou foram alvo de militância anticorporação on-line. Com o WeberWorks/Monitor powered por eWatch, não somente os clientes WeberWorks/Monitor serão alertados quando se tornarem um alvo, como também receberão insights críticos sobre como lidar eficazmente com a situação. - James M. Alexander, presidente da eWatch, uma empresa de monitoramento na internet, maio de 1998.

A Shell respondeu à ascensão do ativismo na net com uma estratégia agressiva na internet: em 1996, contratou Simon May, um "gerente de internet" de 29 anos. De acordo com May, "Houve uma mudança no equilíbrio de poder, os militantes não dependem mais inteiramente da mídia existente. A Shell aprendeu essa lição da forma mais difícil com o episódio Brent Spar, quando muita informação foi divulgada fora dos canais regulares". Mas se o equilíbrio de poder havia mudado, é trabalho de May alterá-lo novamente a favor da Shell: ele supervisiona o monitoramento de todas as menções on-line à empresa, responde a perguntas por e-mails sobre questões sociais e ajudou a estabelecer a discussão "de conteúdo social" online da Shell no web site da empresa.

A internet teve um papel semelhante durante o julgamento McLibel, catapultando o movimento popular anti-McDonald's londrino para uma arena tão global quanto aquela em que opera a multinacional. "Obtivemos tanta informação sobre o McDonald's que pensamos em montar uma biblioteca", explica Dave Morris e, com isso em mente, um grupo de militantes da internet lançou o web site McSpotlight. O site não somente mantém o controverso panfleto online, ele também contém a transcrição completa das 20.000 páginas do julgamento, oferece uma sala de debates onde trabalhadores do McDonald's podem trocar histórias de terror sobre o McTrabalho nos Arcos Dourados.

O site, um dos mais populares da web, foi acessado aproximadamente 65 milhões de vezes. Ben, um dos programadores diligentemente low-profile do McSpotlight, contou-me que "esse é um meio que não requer que os manifestantes saltem nos arcos fazendo malabarismos publicitários, nem depende da boa vontade de um editor para transmitir suas mensagens".

É também menos vulnerável que a mídia mais tradicional a processos de calúnia. Ben explica que embora o servidor do McSpotlight esteja localizado na Holanda, ele tem "mirror sites" na Finlândia, nos Estados Unidos, na Nova Zelândia e na Austrália. Isso significa que se um servidor em um país for atacado pelos advogados do McDonald's, o site continuará disponível em todo o mundo a partir de outros mirrors. Nesse meio-tempo, todos que visitam o site são convidados a dar sua opinião sobre se o McSpotlight será ou não processado. "Será o McSpotlight o próximo a ser levado aos tribunais? Clique em sim ou não." Mais uma vez, o grande mundo corporativo está lutando para aprender as lições dessas campanhas. Falando em uma conferência em Bruxelas em junho de 1998 sobre o crescente poder dos grupos anticorporação, Peter Verhille, da empresa de RP Entente International observou que "uma das maiores forças dos grupos de pressão - na verdade, o fator nivelador em sua confrontação com as empresas poderosas - é sua capacidade de explorar os instrumentos da revolução das telecomunicações.

Seu uso ágil de ferramentas globais como a internet reduz a vantagem proporcionada no passado pelos orçamentos corporativos". Na verdade, a beleza da net para os militantes é que ela permite coordenar ações internacionais com recursos e burocracia mínimos. Por exemplo, nos Dias Internacionais da Ação Nike, militantes locais simplesmente baixam panfletos informativos do web site da Campaign for Labor Rights para levar em seus protestos, depois enviam relatos detalhados por e-mail da Suécia, da Austrália, dos Estados Unidos e do Canadá, que são em seguida passados adiante para todos os grupos participantes.

Um modelo de carteira de compensação eletrônica semelhante foi utilizado para coordenar as festas globais Reclaim the Streets e o piquete montado diante das franquias do McDonald's depois do veredicto do McLibel. Os programadores do McSpotlight colocaram à disposição dos usuários uma lista de todas as 793 lojas McDonald's na Grã-Bretanha, e nas semanas anteriores ao veredicto militantes locais alistaram-se para "adotar uma loja (e ensinar a ela algum respeito)" no dia do protesto. Mais da metade das franquias foi adotada.

Acompanhei tudo de perto do Canadá, mas quando finalmente tive a oportunidade de conhecer a sede londrina da McLibel Support Campaign - a base a partir da qual centena ações políticas foram lançadas em todo o mundo, ligando milhares de manifestantes e se tornando um arquivo vivo de todas as coisas anti-McDonald's -, fiquei chocada. Em minha mente, imaginava um escritório apinhado de pessoas controlando equipamento de alta tecnologia. Eu devia ter calculado: a sede do McLibel nada mais é do que uma minúscula sala nos fundos de um apartamento de Londres com as escadas pichadas.

As paredes do escritório são revestidas de cartazes anarquistas e subversivos. Helen Steel, Dave Morris, Dan Mills e umas poucas dezenas de voluntários acompanharam o McDonald's de perto por sete anos com um raquítico PC, um modem velho, um telefone e um aparelho de fax. Dan Mills se desculpou comigo pela ausência de uma cadeira extra. Tony Juniper, do grupo ambientalista britânico Friends of the Earth, chama a internet de "a arma mais poderosa na caixa de ferramentas da resistência". Pode ser isso mesmo, mas a internet é mais do que uma ferramenta de organização - ela se tornou um modelo de organização, um projeto para a tomada de decisão descentralizada, porém cooperativa.

Ela facilita o processo de compartilhamento de informação a tal grau que muitos grupos podem trabalhar em harmonia com outros sem a necessidade de obter consenso monolítico (o que é freqüentemente impossível, de qualquer forma, dada a natureza das organizações de militância). E porque são tão descentralizados, esses movimentos estão prestes a forjar ligações com suas várias ramificações em todo o mundo, surpreendendo-se continuamente com o fato de suas pequenas vitórias pouco noticiadas viajarem tão longe, com a minúcia com que fragmentos de pesquisa são reciclados e absorvidos.

Esses movimentos estão apenas começando a perceber seu próprio alcance e, como mostrarão os estudantes e comunidades locais descritos no próximo capítulo, estão percebendo seu próprio poder.