Ameaças e trabalho temporário (livro No Logo)

Aqui voce confere um trecho do livro No Logo, de Naomi Klein.

A escritora Naomi Klein demonstra em "No Logo" como a relação das empresas com os empregados foi se transformando. Os empregos de fábrica estão sendo terceirizados, os empregos no setor de vestuário se transformando em trabalho feito em casa e, em todo setor econômico os contratos temporários estão substituindo completamente o antigo emprego tradicional do século 20.

desemprego

Do trabalho a troco de nada à "Nação do agente livre"

Uma sensação de impermanência está surgindo na força de trabalho, desestabilizando a todos, de funcionários temporários de escritórios a contratados independentes do setor de alta tecnologia e a empregados do varejo e de restaurantes. Os empregos de fábrica estão sendo terceirizados, os empregos no setor de vestuário metamorfoseando-se em trabalho feito em casa e, em todo setor econômico, os contratos temporários estão substituindo completamente o emprego seguro. Em um número cada vez maior de casos, até os CEOs estão optando por períodos menores em uma corporação após outra, entrando e saindo de diferentes corporações e arrastando consigo metade dos funcionários em suas idas e vindas.

Quase toda grande batalha trabalhista da década foi focalizada não em questões salariais, mas em casualização imposta, das paralisações de funcionários do United Parcel Service contra "a América de meio expediente" a estivadores australianos sindicalizados lutando contra sua substituição por trabalhadores contratados, e a funcionários do setor automobilístico canadense da Ford e da Chrysler lutando contra a terceirização de seus empregos a fábricas não sindicalizadas.

Todas essas histórias relacionam-se com diferentes setores e são variações sobre o mesmo tema: encontrar formas de cortar os laços de sua força de trabalho e deslocar-se com mais leveza. O ponto fraco da brilhante revelação "marcas, não produtos" pode ser visto cada vez mais em cada local de trabalho em todo o mundo. Todas as corporações querem uma reserva fluida de empregados de meio expediente, temporários e free-lancers para ajudá-las a manter suas despesas gerais baixas e suportar as reviravoltas do mercado.

Como disse o consultor britânico de gerenciamento Charles Handy, as empresas seguras de si preferem se ver como "organizadoras" de grupos de contratados, em lugar de "organizações de emprego". Uma coisa é certa: a oferta de emprego - do tipo estável, com benefícios, férias pagas, alguma segurança e talvez representação sindical - está saindo de moda no mundo econômico.

Trabalho de marca: hobbies, não empregos

Embora toda uma classe de empresas de bens de consumo tenha transcendido necessidade de produzir o que vende, até agora nem sempre as multinacionais mais leves foram capazes de se libertar inteiramente do fardo dos empregados. A produção pode ser relegada a terceiros, mas os funcionários ainda são necessários para vender os bens de nome de marca nos pontos de compra, especialmente com o crescimento do varejo de marca.

No setor de serviços, contudo, os empregadores das grandes marcas têm se tornado espertos em se esquivar de muitos compromissos que têm com seus empregados, habilmente fomentando a noção de que seus funcionários de certa forma não são trabalhadores inteiramente legítimos, e assim realmente não precisam ou não merecem segurança no emprego salários decentes e benefícios. A maioria dos grandes empregadores no setor de serviços gerencia sua força de trabalho como se seus funcionários não dependessem de seus cheques de pagamento para nada que seja essencial, como um aluguel ou o sustento dos filhos.

logo gapEm vez disso, os empregadores do varejo e de serviços tendem a ver seus empregados como crianças: estudantes que procuram empregos de verão, gastam dinheiro ou fazem paradas rápidas em sua viagem com destino a uma carreira mais satisfatória e mais bem remunerada. Em outras palavras, estes são grandes empregos para as pessoas que não precisam realmente deles. Assim, o shopping e a superloja deram à luz uma subcategoria crescente de empregos de brincadeira - o idiota do frozen-yogurt, o preparador de sucos Orange Julius, o recepcionista da Gap, o "associado de vendas" cheio de Prozac da WalMart - que são notoriamente instáveis, mal pagos e em sua maioria esmagadora trabalham em meio expediente.

O que é penoso sobre essa tendência é que nas últimas duas décadas a importância relativa do setor de serviços como fonte de empregos foi às alturas. O declínio da fabricação, bem como as ondas de downsizing e cortes no setor público, foram acompanhados do drástico crescimento no número de empregos no setor de serviços, ao ponto de estes serviços e o varejo agora somarem 75 por cento do total de empregos nos Estados Unidos.

Hoje, há quatro vezes e meia mais americanos vendendo roupas em butiques e lojas de departamento do que trabalhadores costurando-as e tecendo-as, e a WalMart - é apenas a maior varejista do mundo - é também a maior empregadora privada nos Estados Unidos. Todavia, apesar dessas mudanças nos padrões de emprego, a maioria das cadeias de varejo, serviços e restaurantes de marca optou por colocar antolhos economicos, insistindo que ainda estão oferecendo empregos para a garotada como hobby.

Não importa que o setor de serviços seja agora preenchido com trabalhadores que têm muitos diplomas universitários, imigrantes incapazes de encontrar empregos na produção, enfermeiras e professores demitidos e gerentes de nível médio vítimas do downsizing. Não importa, também, que os estudantes que fazem o trabalho no varejo e nas cadeias de fast-food - como a maioria deles - estejam enfrentando custos de instrução mais altos, recebendo menor assistência financeira dos pais e do governo e passando mais tempo nas escolas e faculdades.

Não importa que a força de trabalho no setor de alimentos venha envelhecendo de forma constante durante a última década de tal forma que metade dela tem agora mais de 25 anos de idade. Ou que um estudo de 1997 tenha revelado que 25 por cento dos trabalhadores canadenses do varejo em cargos não gerenciais tenham estado na mesma empresa por onze anos ou mais e que 39 por cento tivesse entre quatro e dez anos de permanência em seus empregos.

logo walmartHá uma enorme distância da permanência da "Motosserra" Al Dunlap como CEO da Sunbeam Corp. Mas nada disso importa. Todos sabem que um emprego no setor de serviços é um hobby, e o varejo é um lugar onde as pessoas vão para "adquirir experiência", não é um meio de vida. Em nenhum lugar essa mensagem foi absorvida com mais êxito do que na caixa registradora e nos balcões de venda para viagem, onde muitos trabalhadores dizem se sentir como se estivessem apenas de passagem mesmo depois de ficarem uma década no setor de McEmprego.

Brenda Hillbrich, que trabalha na Borders Books and Music em Manhattan, explica como é difícil conciliar a qualidade de seu emprego com uma noção de sucesso pessoal: "Você fica preso a essa dicotomia de 'Acho que posso fazer melhor do que isso, mas não consigo porque não encontro outro emprego'. Então você diz a si mesmo, 'Só estou aqui temporariamente, porque vou encontrar alguma coisa melhor'."

Esse estado internalizado de perpétua transitoriedade foi conveniente para os empregadores do setor de serviços, que tinham sido livres para permitir salários estagnados e proporcionar pouco espaço para mobilidade para cima, uma vez que não há uma necessidade urgente de melhorar as condições de empregos que todos concordam que são apenas temporários. O funcionário da Borders Jason Chappell diz que as cadeias de varejo se empenham em reforçar os sentimentos de transitoriedade em seus trabalhadores para proteger sua fórmula altamente lucrativa. "Tanto é que a propaganda da empresa é convencer vocês de que não são trabalhadores, são outra coisa, de que vocês não pertencem à classe trabalhadora. (...) Todos pensam que são de classe média, mesmo quando ganham 13 mil dólares por ano."

logomarca Kentucky Fried ChickenConheci Chappell e Hillbrich tarde da noite em uma delicatessen no distrito financeiro de Manhattan. Escolhemos este lugar porque ficava mais perto da loja Borders no térreo do World Trade Center, onde ambos trabalhavam. Tinha ouvido falar dos dois por causa de seus esforços bem-sucedidos de levar o sindicato à Borders, parte de um esforço de organização trabalhista dentro das grandes cadeias desde meados dos anos 90: na Starbucks, Barnes Et Noble, WalMart, Kentucky Fried Chicken, McDonald's.

Parece que mais e mais funcionários entre vinte e trinta anos que trabalham para as supermarcas estão refletindo - nos balcões à frente deles onde servem café de Sumatra, livros de sucesso e suéteres "Made in China" - e reconhecendo que, bem ou mal, alguns deles não estão indo rápido a lugar algum. Laurie Bonang, que trabalha na Starbucks em Vancouver, Colúmbia Britânica, disse-me que "nós, de nossa faixa etária, finalmente estamos percebendo que saímos da universidade, temos zilhões de dólares em dívidas e trabalhamos na Starbucks. Não é assim que queremos passar o resto de nossa vida, mas agora o emprego de sonho não está mais a nossa espera. (...) Pensei que a Starbucks seria um degrau para coisas maiores e melhores, mas infelizmente é um degrau para o ralo".

Ao contar sua história, Bonang estava dolorosamente consciente de viver um dos clichês mais gastos da cultura pop de nossa era da marca: parecia a paródia das "Garotas Gap" do Saturday Night Live, por volta de 1993, em que garotas de shopping desempregadas e entediadas perguntavam uma à outra: "Conseguiu alguma coisa?" Ou dos "baristas" da Starbucks que despejam longas sequências de adjetivos para o café - mocacino-grande-descafeinado-sem-gordura, em filmes como Mens@gem para você.

logo starbucksMas há um motivo por que a maioria dos trabalhadores mais declaradamente infelizes são aqueles que trabalham para os varejistas e restaurantes globais muito conhecidos. Grandes cadeias como a WalMart, a Starbucks e a Gap, à medida que proliferaram desde meados dos anos 80 vêm reduzindo os padrões do local de trabalho no setor de serviços, estimulando seus orçamentos de marketing, a expansão imperialista e as inaceitáveis "experiências de varejo" superiores reduzindo os salários e o tempo de expediente dos funcionários. A maioria das grandes marcas no setor de serviços paga o salário mínimo oficial ou um pouco mais que isso, embora o salário médio de trabalhadores do varejo seja muitos dólares mais alto.

Os funcionários da WalMart nos Estados Unidos, por exemplo, ganham em média US$ 7,50 por hora e, uma vez que a WalMart classifica o "emprego integral" como 28 horas por semana, a renda anual média é de US$ 10.920 - significativamente menor do que a média do setor. Os salários da Kmart também são baixos e os benefícios são considerados tão inferiores ao padrão que quando uma superloja Kmart de 16.000 metros quadrados foi inaugurada em San José, na Califórnia, em outubro de 1997, a câmara de vereadores da cidade votou pelo boicote ao varejista.

A vereadora Margie Fernandes disse que os salários baixos, os mínimos benefícios de saúde e horários de meio expediente estavam muito aquém do que era oferecido por outros varejistas da região, e que esse não era o tipo de emprego de que necessitava a comunidade. "San José é um lugar muito caro para se viver e precisamos nos certificar de que as pessoas que trabalham aqui possam arcar com seu custo de vida", explicou Fernandes.

logo mcdonaldsOs funcionários do McDonald's e da Starbucks, enquanto isso, freqüentemente ganham menos do que os empregados de restaurantes e cafés que não pertencem a redes, o que explica por que o McDonald's é por muitos considerado o pioneiro dos efêmeros "McEmpregos" que todo o setor de fast-food tratou de imitar. No julgamento britânico McLibel, em que a empresa contestou a acusação feita por militantes do Greenpeace sobre suas práticas de emprego, o sindicalista de comércio internacional Dan Gallin definiu o McEmprego como "um emprego de pouca qualificação, remuneração baixa, alto nível de estresse, exaustivo e instável".

Embora os militantes no julgamento por calúnia fossem considerados culpados em várias cortes, em seu veredicto o presidente do supremo tribunal Rodger Bell decidiu que na questão dos McEmpregos os réus tinham razão em uma coisa. A cadeia tinha um impacto negativo sobre os salários no setor de alimentos de maneira geral, escreveu ele, e a alegação de que o McDonald's "paga a seus trabalhadores baixos salários, ajudando a achatar os salários de trabalhadores no comércio de alimentos na Grã-Bretanha, se mostrou verdadeira. É justificada".

Como vimos em Cavite, as multinacionais de marca têm se livrado da carga de proporcionar aos empregados um salário suficiente para viver. Nos shoppings da América do Norte e da Inglaterra, nas ruas mais importantes, nas praças de alimentação e na superloja, elas estão usando uma artimanha semelhante. Em alguns casos, particularmente no setor de vestuário, esses varejistas são as mesmas empresas que fazem negócios nas zonas de processamento de exportação, o que significa que suas responsabilidades como empregadoras têm sido agudamente reduzidas nos extremos de produção e serviços do ciclo econômico.

A WalMart e a Gap, por exemplo, encomendam sua produção a ZPEs espalhadas no hemisfério Sul, onde os bens são produzidos principalmente por mulheres adolescentes por volta dos vinte anos de idade, que ganham salário mínimo ou menos que isso e vivem em dormitórios exíguos. Esses bens - camisas, roupas para bebês, brinquedos e walkmans - são depois vendidos por outra força de trabalho, concentrada no Norte, que também é em grande parte composta de jovens que ganham aproximadamente o salário mínimo, a maioria deles na adolescência ou com vinte e poucos anos de idade.

Embora sob muitos aspectos seja indecente comparar o privilégio relativo de trabalhadores do varejo nos shoppings com o abuso e a exploração sofridos pelos trabalhadores da zona de exportação, há inegavelmente um padrão. Em geral, as corporações em questão têm garantido que não tenham de encarar a possibilidade de que adultos com famílias dependem dos salários que elas pagam, seja no shopping center ou na zona de exportação.

Assim como os empregos em fábricas que antigamente sustentavam famílias têm sido reconfigurados no Terceiro Mundo como empregos para adolescentes, as empresas de roupas e cadeias de restaurantes de marca têm dado legitimidade à idéia de que os empregos nos setores de fastfood e varejo são descartáveis, e inadequados para adultos.

Como nas zonas de exportação, a juventude do setor está longe de ser acidental. Ela reflete uma preferência distinta por parte dos empregadores do setor de serviços, alcançada através de uma série de ações de gerenciamento abertas e veladas. Os jovens trabalhadores são consistentemente contratados em detrimento dos mais velhos, e trabalhadores que ficam na equipe por alguns anos - obtendo seus salários mais altos e antigüidade no cargo - freqüentemente relatam mudanças muito prejudiciais para novas fornadas de funcionários mais jovens e mais baratos. Outras táticas antiadultos têm incluído escolher como alvo de maustratos os trabalhadores mais velhos - a questão que serviu de catalisador da primeira greve em uma loja do McDonald's.

Em abril de 1998, depois de testemunhar um supervisor verbalmente abusivo levar um colega de idade às lágrimas, os trabalhadores adolescentes do McDonald's em Macedonia, Ohio, saíram do trabalho em protesto. Eles não retornariam até que o gerente concordasse em se submeter a treinamento em "habilidades interpessoais". "Sofremos maustratos verbais e também físicos. Não eu, mas basicamente as mulheres mais velhas", disse o grevista adolescente Bryan Drapp em Good Morning America. Drapp foi demitido dois meses depois.

Brenda Hillbrich, da Borders, afirma que justificar os baixos salários com base no fato de que os trabalhadores jovens estão apenas de passagem é uma profecia que se cumpre por si mesma - particularmente em sua área, a venda de livros. "Não tem nada a ver com alta rotatividade", diz ela. "Se as condições são boas e você ganha um salário legal, as pessoas realmente gostam de trabalhar no setor de serviços. Elas gostam de trabalhar com livros. Muita gente que saiu do emprego disse, 'Era meu emprego favorito, mas tenho de sair porque não ganho o suficiente para viver'."

O fato é que a economia precisa de empregos estáveis que garantam o sustento de adultos. E é claro que muitas pessoas permaneceriam no varejo se recebessem como adultas, como pode ser provado pelo fato de que, quando o setor paga salários decentes, ele atrai trabalhadores mais velhos, e a taxa de rotatividade de funcionários alinha-se com o resto da economia. Mas nas grandes cadeias, que parecem pelo menos por enquanto ter recursos infinitos para construir superlojas e gastar milhões na expansão e sinergia de suas marcas, a idéia de pagar um salário decente raramente é considerada.

Na Borders, onde a maioria dos funcionários ganha salários compatíveis com outras cadeias e livrarias, mas abaixo da média do varejo, o presidente da empresa, Richard L. Flanagan, escreveu uma carta a seus funcionários, discutindo a questão de se a Borders podia pagar um "salário mínimo decente" em vez do que declaradamente paga agora - entre US$ 6,63 e US$ 9,27 por hora. "Embora tenha apelo romântico", escreveu ele, "o conceito ignora os aspectos práticos e a realidade de nosso ambiente de negócios."

Grande parte do que faz com que o pagamento de salário mínimo pareça "romântico" tem a ver com a rápida expansão descrita na Parte 11, "Sem opções". Para as empresas cujos planos dependem de se tornarem dominantes no mercado antes que seus concorrentes mais próximos as derrotem, as novas lojas têm precedência sobre os trabalhadores - mesmo quando esses trabalhadores são uma parte essencial da imagem da cadeia. "Eles esperam que nós pareçamos uma propanda da Gap, profissionais, íntegros e elegantes o tempo todo, e não consigo nem mesmo pagar a lavanderia", diz Laurie Bonang, da Starbucks. "Você pode comprar dois capuccinos grandes de moca com o que ganho por hora."

Como milhões de sua faixa etária nas folhas de pagamento de estrelas da marca como a Gap, a Nike e a Barnes Et Noble, Bonang vive dentro de uma história de sucesso corporativa assombrosa - embora você jamais perceba isso em sua resignação e no tom raivoso de sua voz.

Todos os trabalhadores do varejo de marca com quem conversei expressaram sua frustração em ajudar suas lojas a acumular, para elas lucros inimagináveis, e depois ter de assistir esse lucro ser transformado em expansão compulsiva. Os salários dos empregados, enquanto isso, estagnam ou até declinam. Na Starbucks da Colúmbia Britânica os novos trabalhadores enfrentaram uma verdadeira redução do salário - de 7,50 para 7 dólares canadenses por hora - durante um período em que a cadeia duplicou seus lucros e abriu 350 novas lojas por ano. "Faço os depósitos bancários. Sei quanto a loja ganha em uma semana", diz Laurie Bonang. "Eles se limitam a usar toda a receita para abrir novas lojas."

Os funcionários da Borders também afirmam que os salários têm sofrido como resultado do rápido crescimento. Eles dizem que sua cadeia costumava ser um lugar mais justo para trabalhar antes que a corrida apertada com a Bames Et Noble se tornasse prioridade corporativa; havia um programa de participação nos lucros e um reajuste bianual de 5 por cento para todos os trabalhadores. "Então vieram a expansão e os cortes correspondentes", segundo uma declaração de empregados descontentes em uma loja da Borders no centro da Filadélfia. "A participação nos lucros despencou, os reajustes foram eliminados..."

Em agudo contraste com os dias em que os empregados de corporações se orgulhavam do crescimento de sua empresa, vendo-o como resultado de um esforço coletivo bem-sucedido, muitos funcionários passaram a se ver em competição direta com os sonhos de expansão de seus empregadores.

  • - Se a Borders abrisse 38 novas lojas por ano, em vez de 40 - raciocinou Jason Chappell, sentado perto de Brenda Fiillbrich nas cadeiras de vinil de nosso canto na delicatessen -, poderia nos dar um bom aumento salarial. Em média, abrir uma superloja custa US$ 7 milhões. Esses são números da própria Borders...
  • - Mas - interrompeu Brenda -, se você disser isso a eles diretamente, eles respondem, "Bom, são dois mercados em que vamos penetrar".
  • - Temos que saturar o mercado - disse Chappell, inclinando a cabeça em aprovação.
  • - É - acrescentou Brenda. - Temos de competir com a Barnes Et Noble.

Os funcionários do varejo empregados pelas supercadeias estão familiarizados demais com a lógica maníaca da expansão.

protesto mcdonald's

Arruinando o McSindicato

A necessidade de evitar que os trabalhadores pesem demais no resultado financeiro é a principal razão para que as cadeias de marca lutem com tanta ferocidade contra as recentes ondas de sindicalização. O McDonald's, por exemplo, envolveu-se em escândalos de suborno durante pressões sindicais alemãs, e durante um esforço sindical na França em 1994, dez gerentes do McDonald's foram presos por violar as leis trabalhistas e os direitos de sindicatos de comerciários.

Em junho de 1998, a empresa demitiu os dois jovens trabalhadores que organizaram a greve em Macedonia, Ohio. Em 1997, quando os empregados da WalMart de Windsor, Ontário, estavam preparando uma eleição para se filiar a um sindicato, uma série de dicas não muito sutis da gerência levou muitos trabalhadores a acreditar que, se eles votassem sim, sua loja seria fechada. O Conselho de Relações Trabalhistas de Ontário analisou o processo e descobriu que o comportamento dos gerentes e supervisores da WalMart antes da votação equivalia a "uma ameaça sutil mas extremamente eficaz", que levou "a média moderada de empregados a concluir que a loja seria fechada se aceitassem o sindicato".

Outras cadeias não hesitaram em cumprir a ameaça de fechamento. Em 1997, a Starbucks decidiu fechar sua instalação de distribuição em Vancouver depois que os trabalhadores se sindicalizaram. Em fevereiro de 1998, quando uma certificação de sindicato para uma loja do McDonald's da área de Montreal estava sendo analisada pela Comissão de Trabalho de Quebec, o proprietário da franquia fechou a loja. Logo depois do fechamento, a comissão de trabalho homologou o sindicato - um fraco consolo, uma vez que não havia mais trabalhadores.

Seis meses depois, outra lanchonete do McDonald's foi sindicalizada com sucesso, uma franquia movimentada em Squamish, na Colúmbia Britânica, perto do resort de esqui Whistler. As organizadoras eram duas adolescentes, uma de 16 e a outra de 17 anos. Não se tratava de salários, disseram elas - apenas estavam cansadas de ser repreendidas como crianças diante dos clientes. A loja continuou em funcionamento, tornando-se a única franquia do McDonald's sindicalizada em toda a América do Norte, mas, na época em que escrevia este livro, a empresa estava prestes a conseguir a anulação do sindicato. Travando a batalha na frente de relações públicas, em meados de 1999 a cadeia de fast-food lançou uma campanha televisiva nacional em que exibia trabalhadores do McDonald's servindo milk-shakes e batatas fritas sobre as legendas, "futuro advogado", "futuro engenheiro" e assim por diante. Aqui estava a verdadeira força de trabalho do McDonald's, era o que a empresa parecia estar dizendo: feliz, satisfeita e só de passagem.

No final da década de 1990, o processo de transformar o setor de serviços em um gueto de baixos salários avançou rapidamente na Alemanha. O índice de desemprego alemão alcançou 12,6 por cento em 1998, principalmente porque a economia não conseguiu absorver as maciças demissões no setor produtivo que ocorreram depois da reunificação - quatro em cada cinco empregos em fábricas da Alemanha Oriental foram perdidos. Para compensar a queda, o setor de serviços foi considerado pela imprensa de negócios e a direita política como panacéia econômica.

Havia apenas um problema: antes que o shopping pudesse intervir para salvar a economia alemã, o salário mínimo teria de ser substancialmente reduzido, e benefícios como férias longas para todos os trabalhadores teriam de ser eliminados. Em outras palavras, os bons empregos com segurança e um salário decente teriam de ser transformados em empregos ruins. Então a Alemanha também desfrutaria os benefícios de uma recuperação econômica baseada nos serviços. É um dos paradoxos do emprego no setor de serviços que quanto mais importantes são no panorama do trabalho, mais indiferentes as empresas de serviços se tornam em relação a oferecer segurança no emprego.

Em nenhum lugar isso é mais evidente do que na dependência cada vez maior do setor de empregados de meio expediente. A equipe de funcionários da Starbucks, por exemplo, é composta quase exclusivamente de empregados de meio expediente, enquanto somente um terço da força de trabalho da Kmart cumpre horário integral. Os trabalhadores do malfadado McDonald's de Montreal citaram como seu principal motivo para a sindicalização o fato de que com freqüência não podiam ter turnos maiores que três horas. Nos Estados Unidos, o número de empregos de meio expediente triplicou desde 1968, enquanto no Canadá, entre 1975 e 1997, a taxa de crescimento de empregos em meio expediente era aproximadamente três vezes a taxa de empregos de horário integral.

Mas o problema não é a natureza de tempo parcial do trabalho por si. No Canadá, somente um terço dos empregados de meio período quer e não pode encontrar empregos de horário integral (o que representa um aumento de um quinto em relação ao final dos anos 80). Nos EUA, somente um quarto quer empregos de horário integral, mas não os encontra. A grande maioria dos empregos de meio expediente é preenchida por estudantes e mulheres, muitas das quais fazem malabarismos entre cuidar dos filhos e o trabalho remunerado.

Mas embora muitos trabalhadores sejam na verdade arrastados para arranjos de trabalho flexíveis, sua definição do que constitui "flexibilidade" é drasticamente diferente daquela defendida pelos chefes no setor de serviços. Por exemplo, enquanto os estudos têm mostrado que as mães que trabalham definem flexibilidade como "ter a capacidade de trabalhar menos do que o horário integral com salários e benefícios decentes, enquanto ainda cumpre um cronograma regular", o setor de serviços tem uma visão diferente do trabalho de meio expediente, e uma agenda diferente. Um punhado de cadeias de marca, incluindo a Starbucks e a Borders, sustentam os baixos salários com a oferta de benefícios médicos e odontológicos a seus funcionários de tempo parcial.

Para outros empregadores, contudo, os cargos de meio expediente são usados como uma brecha para manter os salários baixos e evitar os benefícios e as horas extras; "flexibilidade" tornou-se codinome de "sem promessas", tornando o malabarismo de outros compromissos - tanto financeiros como paternos - ainda mais desafiador. Em algumas lojas de varejo que pesquisei, a distribuição de carga horária é tão aleatória que o ritual de afixação do cronograma da semana seguinte impele os empregados a se reunir em torno dele ansiosamente, esticando seus pescoços e dando saltos como se estivessem verificando quem iria protagonizar o musical da escola secundária. Além disso, a classificação "meio expediente" é com freqüência mais tecnicalidade que realidade, com os empregados do varejo mantendo seus empregos de tempo parcial bem acima das quatro horas que representam metade do expediente integral - Laurie Bonang, por exemplo, trabalha entre 35 e 39 horas por semana na Starbucks.

Para todos os propósitos, ela tem os deveres de uma funcionária de horário integral, mas em um período inferior a 40 horas a empresa não tem de pagar horas extras ou garantir os benefícios do emprego de horário integral. Outras cadeias são igualmente criativas. A Borders instituiu uma semana de trabalho de 37 horas e meia em toda a empresa para todos os empregados, e a WalMart completa sua semana de trabalho em 33 horas, definindo o "horário integral" base como 28 horas. O que tudo isso representa na vida dos trabalhadores é um programação de montanha-russa que de muitas formas é mais prejudicial do a tradicional semana de 40 horas.

Por exemplo, a Gap - que define horário integral como 30 horas por semana - adota um sistema em que mantém os funcionários "em disponibilidade" em certos turnos, durante os quais o tempo em que eles não estão na escala de trabalho ou não são pagos deve estar disponível para o caso de uma convocação da gerência. (Uma funcionária brincou comigo que ela tinha de comprar um pager para o caso de uma crise de fraldas ser deflagrada na Gap Kids.)

A Starbucks foi a mais inovadora na moderna arte do cronograma elástico A empresa criou um software chamado Star Labor que permite à sede o máximo controle sobre o cronograma de seus funcionários a cada minuto. Com o Star Labor, acabaram-se coisas grosseiras e imprecisas como um turno do dia ou da tarde. O software mede exatamente quando cada café é vendido e por quem, depois faz os turnos sob medida - freqüentemente de apenas algumas horas de duração - para maximizar a eficiência na venda de café. Como explica Laurie Bonang, "Eles atribuem a você um número arbitrário de habilidade, de 1 a 9, e depois monitoram quando você está disponível, quanto tempo ficou lá, quantos clientes vieram e quando precisamos de mais funcionários, e o computador emite seu cronograma com base nisso".

Embora a inovação da Starbucks em baboseiras "just-in-time" pareça grande em uma planilha, para Steve Emery significa se arrastar da cama para começar a trabalhar às 5 da manhã, para sair às 9:30, depois de o movimento matinal ter atingido seu pico e, de acordo com o Star Labor, ele não trabalhar mais com eficiência máxima. A WalMart introduziu um sistema de cronograma centralizado semelhante, efetivamente reduzindo as horas de permanência do empregado, amarrando-o precisamente ao tráfego na loja. "Isso só acontece quando encomendamos mercadorias", diz o CEO da WalMart David Glass.

logo upsO enorme abismo entre as definições de empregados e empregadores para "flexibilidade" foi a questão central da greve no United Parcel Service (UPS) no verão americano de 1997, a maior ação trabalhista dos Estados Unidos em 14 anos. Apesar dos lucros de US$ 1 bilhão em 1996, a UPS manteve 58 por cento de seus trabalhadores classificados como de meio expediente e rapidamente passou a adotar uma força de trabalho mais "flexível".

Dos 43.000 empregos que a UPS criou desde 1992, somente 8.000 eram de horário integral. O sistema funcionou bem para a empresa de correios, uma vez que era capaz de percorrer os picos e vales do ciclo de entregas que compreende pesada aceleração e entregas pela manhã e ao final da tarde, mas calmarias durante o dia. "Há muito tempo ocioso no meio para contratarmos trabalhadores de horário integral", explicou a porta-voz da UPS, Susan Rosenberg.

Montar uma força de trabalho de tempo parcial tem outros benefícios para a economia de custos. Antes da greve, a empresa pagava a seus empregados de meio expediente cerca de metade do salário por hora dos funcionários de período integral pelas mesmas tarefas. Além disso, o sindicato afirmou que 10.000 dos chamados funcionários de meio expediente da empresa na verdade estavam, como Laurie Bonang da Starbucks, trabalhando entre 35 e 39 horas por semana - um pouco abaixo do limite exigido para o pagamento de horas extras, benefícios integrais e nível salarial mais alto.

Algumas empresas do setor de serviços dão grande importância ao fato de que oferecem opões de ações ou "participação nos lucros" a empregados de nível inferior, entre elas a WalMart, que chama seus funcionários de "associados de vendas"; a Borders, que se refere a eles como "co-proprietários"; e a Starbucks, que prefere o termo "parceiros". Muitos funcionários valorizam esses gestos, mas outros afirmam que, embora os esquemas de democracia da força de trabalho cintilem no web site da empresa, eles raramente se traduzem em muita realidade.

A maioria dos trabalhadores de meio expediente na Starbucks, por exemplo, não pode pagar pelo programa de opção de ações porque seus salários mal cobrem suas despesas. E onde os esquemas de participação nos lucros são automáticos, como na WalMart, os trabalhadores dizem que sua "participação" nas vendas anuais de US$ 118 bilhões de sua empresa é risível. Os funcionários da franquia da WalMart em Windsor, em Ontário, por exemplo, dizem que só viram um extra de US$ 70 durante os primeiros três anos desde que a loja foi aberta. "Não faz diferença que do ponto de vista do conselho a melhor característica do plano de pensão fosse ele manter mais 28 milhões de ações sob o firme controle dos executivos da empresa", escreve Bob Ortega no Wall Street Journal, sobre o plano da Wal-Mart. "A maioria dos trabalhadores percebeu que não pode sacar este dinheiro, assim o custo do plano se pagou em um grau muito mais alto do que se esperava ao ajudar a manter os sindicatos afastados e os salários baixos" (grifo dele).

Trabalho livre, uma cortesia das supermarcas

Uma coisa você pode dizer sobre os setores de varejo e serviços: pelo menos pagam a seus trabalhadores um pouquinho por seus problemas. O que não acontece em alguns outros setores, que se libertaram das amarras de formas de previdência social com um entusiasmo tal pelo livre mercado que muitos trabalhadores jovens não recebem deles pagamento algum.

Talvez previsivelmente, a indústria cultural esteve à frente do florescimento do trabalho não remunerado, alegremente fazendo vista grossa para o fato nada glamouroso de que muitas pessoas com menos de 30 anos estavam sobrecarregadas com a responsabilidade mundana de realmente ter de se sustentar. Escrevendo sobre seu emprego anterior, que envolveu a contratação de estagiários não remunerados para mandar fax e mensagens para a revista Men's Journal, Jim Frederick observa que muitos candidatos já haviam trabalhado a troco de nada para a Interview, a CBS News, a MTV, The Village Voice e assim por diante.

logo mtv"'Impressionante', eu diria. Pelos meus cálculos rápidos, eles tinham contribuído, por baixo, com cinco ou seis mil dólares de trabalho não remunerado para vários conglomerados de mídia." É claro que os conglomerados de mídia - as emissoras de TV, revistas e editoras de livros - insistem que estavam generosamente oferecendo aos jovens a experiência preciosa em um mercado de trabalho fechado - uma senhora oportunidade, melhor que o modelo ultrapassado de "aprendizes".

Além disso, dizem eles, parecendo suspeitamente com os gerentes do McDonald's em todo o mundo, os estagiários eram apenas garotos - eles não precisavam realmente de dinheiro. E tendo dois empregos "irreais" pelo preço de um, a maioria dos estagiários subvenciona seu trabalho diário não-remunerado trabalhando no setor de serviços à noite e nos fins de semana, bem como morando com os pais até mais tarde na vida.

Mas nos Estados Unidos - onde se tornou lugar comum pular de um emprego cultural não-remunerado para o seguinte em um ou dois anos - um número desproporcional de estagiários, como observa Frederick, aparentemente parece estar vivendo sem nenhuma preocupação imediata com ganhar a vida. Mas assim como os empregadores do setor de serviços não admitirão que a juventude de sua força de trabalho pode ter algo a ver com os salários que pagam e a previdência que deixam de oferecer, você jamais pegará uma rede de televisão ou uma editora confessando que a ausência de remuneração para os estágios pode ter algo a ver com o privilégio relativo daqueles que se candidatam a esses cargos nas empresas.

Esse negócio fraudulento não é somente explorador no sentido clássico, também tem implicações muito reais para o futuro da produção cultural: os estagiários de hoje serão os gerentes, produtores e editores de amanhã e, como escreve Frederick, "Se você não pode ter um emprego a menos que tenha feito um estágio e não pode fazer estágio se não foi sustentado por seus pais durante alguns meses, então o sistema garante uma reserva de candidatos que é decididamente privilegiada".

As emissoras de videoclipes, como a MTV, têm estado entre os usuários mais liberais do sistema de estágios não-remunerados. Quando foi introduzido pela primeira vez, o canal de videoclipes representava um golpe gerencial em transmissão de baixo custo e altos lucros, uma vez que as emissoras primariamente exibiam vídeos que eram produzidos fora e fornecidos pelas gravadoras. Embora algumas emissoras, incluindo a MuchMusic do Canadá, agora paguem por licenciamento e royalties dos vídeos transmitidos, estes são pálidos em comparação com os custos de produção dos vídeos de um único sucesso de público.

Dentro das emissoras, apresentadores, produtores e técnicos trabalham com estagiários não-remunerados, em sua maioria estudantes, que às vezes são recompensados com empregos e às vezes continuam nas emissoras por muitos meses, esperando por sua grande oportunidade de emprego. É aqui que as lendárias histórias de sucesso começam - os famosos VJs que deram início a programas com participação telefônica do público, ou a maior história de sucesso de todas: Rick, o Temporário.

  • Todas essas empresas têm a fórmula. Elas não empregam você em horário integral. Elas não pagam benefícios. Então seus lucros são estratosféricos. - Laura Pisciotti, trabalhadora da UPS, em greve, agosto de 1997

Em 1996, Rick ganhou o concurso anual "Seja um Temporário da MuchMusic" e foi recebido na emissora com fanfarra promocional e brindes de marca. Um ano depois, Rick estava no ar em seu novo emprego como VJ, mas o mais surpreendente é que, mesmo depois de ter se tornado um astro, ele continuou a usar o apelido de Rick, o Temporário. Este era Rick na TV, entrevistando os Backstreet Boys, e embora ele sempre fosse pago por seu trabalho, para muitos candidatos a estagiários seu sucesso serviu como uma publicidade diária para a glória e o glamour que o aguarda se você der seu trabalho de presente para uma importante empresa de mídia.

escravidão modernaTemporários: o trabalhador de aluguel

Rick, o Temporário, não é a única Esperança para estagiários não-remunerados. Ele também representa o ápice de outra subcategoria de trabalhadores na Nova Era: os temporários. E temporários, deve ser esclarecido, precisam de toda esperança que puderem reunir. O uso de mão-de-obra temporária nos Estados Unidos aumentou 400 por cento desde 1982, e esse crescimento tem se mantido estável.

O lucro anual das empresas americanas de temporários aumentou cerca de 20 por cento a cada ano desde 1992, com as empresas obtendo lucros de US$58,7 bilhões em 1998. A gigantesca agência internacional de trabalho temporário Manpower Temporary Services compete com a WalMart como a maior empregadora privada dos Estados Unidos.

De acordo com um estudo de 1997, 83 por cento das empresas americanas de crescimento rápido estão agora terceirizando empregos para os quais antes contratavam pessoas - comparados com 64 por cento apenas três anos antes. No Canadá, a Association of Canadian Search, Employment Et Staffing Services estima que mais de 75 por cento das empresas utilizam os serviços do setor de US$ 2 bilhões das agências de temporários canadenses. O crescimento mais drástico, contudo, está ocorrendo não na América do Norte, mas na Europa ocidental, onde as agências de trabalho temporário estão entre as empresas de mais rápido crescimento na Europa.

Na França, na Espanha, na Holanda e na Alemanha, contratar trabalhadores com contratos temporários de longo prazo tornou-se uma porta dos fundos para o mercado de trabalho, permitindo que os empregadores evitem as rigorosas leis que proporcionam benefícios generosos aos empregados e tornam a demissão por justa causa muito mais difícil do que nos EUA.

A França, por exemplo, tornou-se o segundo maior mercado de serviços temporários depois dos Estados Unidos, compondo 30 por cento da receita de temporários em todo o mundo. E embora o trabalho temporário seja responsável por apenas 2 por cento de todos os empregos do país, de acordo com o ministro do Trabalho da França, Martine Aubry, "86 por cento das novas contratações são de curto prazo".

A Manpower Europe, um posto avançado da empresa de serviços temporários sediada nos Estados Unidos, viu sua receita na Espanha a saltar estonteantes 719 por cento em apenas um ano, de US$6,1 milhões em 1996 para US$ 50 milhões em 1997. A Itália só legalizou as agências de trabalho temporário em 1997, mas, quando o fez, a Manpower Europe se apressou e abrir 35 novos escritórios em 1998. A cada dia, 4,5 milhões de trabalhadores são encaminhados a empregos por agências de trabalho temporário na Europa e nos Estados Unidos, mas uma vez que somente 12,5 por cento dos temporários são empregados em um determinado dia, o número real de empregados temporários, no total, na Europa e nos EUA, está mais próximo de 36 milhões de pessoas.

Mais significativa do que esses números excessivamente altos, contudo, é uma importante mudança que está ocorrendo na natureza do setor de trabalho temporário. As agências de temporários já não estão apenas no negócio de contratar recepcionistas de aluguel quando a secretária fica doente. Para as empresas iniciantes, temporários não são tão temporários: nos Estados Unidos, 29 por cento permanecem no mesmo cargo por um ano ou mais.

Suas agências, enquanto isso, estão se tornando departamentos de recursos humanos completos para todas as suas necessidades de pessoal sem compromisso, incluindo contabilidade, arquivo, produção e serviços de computação. E de acordo com Bruce Steinberg, diretor de pesquisa na National Association of Temporary and Staffing Services, com sede nos EUA, "uma evolução silenciosa está acontecendo em todo o setor de serviços de recursos humanos" - em vez de alugar trabalhadores, as agências estão "fornecendo uma solução completa de serviços".

Isso significa que mais empresas estão contratando funções e divisões inteiras - o trabalho que antes era realizado na própria empresa - de agências externas encarregadas não só de pessoal mas, como as fábricas contratadas nas zonas de processamento de exportação, também administração e manutenção de tarefas.

Por exemplo, em 1993 a American Airlines terceirizou os balcões de passagens em 28 aeroportos nos Estados Unidos. Cerca de 550 empregos de agentes de passagem eram temporários e, em alguns casos, os trabalhadores que ganhavam US$ 40.000 recebiam a oferta de ter o emprego de volta por US$ 16.OOO.

Um rearranjo semelhante aconteceu quando a UPS decidiu transferir seus centros de atendimento a clientes para empresas contratadas - 5.000 empregados ganhando de 10 a 12 dólares por hora foram substituídos por temporários que ganhavam entre US$ 6,50 e US$ 8.40 Como diz Tom Peters, "Você é louco de pedra se os possui!"

Bruce Steinberg concorda: amputando divisões inteiras e descartando-se delas em "arranjos de serviços gerenciados, a empresa pode concentrar seu tempo, sua energia e seus recursos no negócio essencial enquanto o serviço de pessoal exerce sua competência básica de gerenciar trabalhadores".

Contratar e gerenciar trabalhadores, em outras palavras, não é a base de uma empresa saudável, mas uma tarefa especializada - de "competência básica" de outra pessoa, que é melhor deixar para os especialistas, enquanto o negócio real tende a ser realizado por um número de trabalhadores que encolhe a cada dia, como veremos no próximo capítulo.

É, mas... será que Bill Gates quer nos proteger?

Qualquer discussão sobre a difícil situação de temporários em corporações, mensageiros da UPS, trabalhadores terceirizados da GM, recepcionistas da Gap, estagiários da MTV e "baristas" da Starbucks leva inevitavelmente ao mesmo lugar: É, mas... e quanto a todos os grandes novos empregos no crescente mundo da alta tecnologia?

logo gmPara minha geração de trabalhadores, a lendária riqueza que espera os trabalhadores da tecnologia em Seattle e no Vale do Silício está em respostas do tipo "É, mas..." para toda e qualquer queixa de exclusão de empregos. Em contraste com todas as histórias deprimentes de demissões e McEmpregos está a tremeluzente meca digital, onde garotos de 15 anos projetam videogames para a Sega, onde a ATEtT contrata hackers para vigiar outros hackers e onde bandos de jovens trabalhadores ficam milionários com suas generosas opções de ações.

É, mas... Bill Gates fará tudo dar certo, não é? Foi a Microsoft, com seu famoso plano de opções de ações para os empregados, que desenvolveu e fomentou a mitologia do Ouro do Silício, mas foi também a Microsoft que fez o máximo para desmantelá-la. A era de ouro dos geeks chegou e se foi, e os empregos de alta tecnologia de hoje são tão instáveis quanto qualquer outro. Empregados de meio expediente, temporários e fornecedores são comuns no Vale do Silício - um estudo recente sobre a mão-deobra da região estima que entre 27 e 40 por cento dos empregados do Vale são "trabalhadores contingenciais", e o uso de temporários lá está aumentando a uma taxa duas vezes maior do que no resto do país. A porcentagem de trabalhadores do Vale do Silício empregada por agências de serviços temporários é aproximadamente três vezes maior que a média nacional.

logo microsoftE a Microsoft, a maior empresa de software, não é apenas a líder nessa terra prometida do meio expediente, ela escreveu seu manual de operações. Por mais de uma década, a empresa foi diligentemente cerrando fileiras em torno dos programadores que estavam lá primeiro, e banindo tantos outros empregados quando pôde de seu sagrado círculo de poder.

Através do uso extensivo de contratado independentes, temporários e "soluções de emprego completas", a Microsoft segue bem em seu caminho de engendrar a perfeita corporação sem empregados, um quebra-cabeça de divisões terceirizadas, fábricas contratadas e empregados free-lance. Gates já converteu um terço de sua força de trabalho geral em temporários, e na Divisão de Mídia Interativa, onde os CD-ROMs e produtos para a internet são desenvolvidos, cerca de metade dos trabalhadores é oficialmente empregada de "agências de folha de pagamento" externas, que fornecem trabalhadores livres de impostos como cartuchos de impressora.

A força de trabalho em duas camadas da Microsoft é um microcosmo do new deal Nova Era do mercado de trabalho. No centro está seu sonho high-tech: empregados permanentes, de horário integral, com benefícios e generosas opções de ações, trabalhando e brincando no jovem "campus" corporativo. Esses Microservos são devotos leais de sua corporação, do valor crescente de suas ações e da desconcertante margem de lucro operacional de 51 por cento ("Mostre o dinheiro!", eles gritaram na reunião anual da equipe no Kingdome Stadium em Seattle no outono de 1997).

E por que não seriam leais? Eles ganham em média US$ 220.000 por ano, e isso sequer chega aos pés do que ganham os cinco maiores executivos super-ricos. Orbitando em torno desse centro ilusório estão entre 4.000 e 5.750 empregados temporários. Os temporários trabalham lado a lado com membros do grupo básico - como técnicos, designers e programadores - e desempenham muitas das mesmas funções; cerca de 1.500 estão na empresa há tanto tempo que se consideram "permatemps". O único modo de distinguir os temporários dos "verdadeiros" Microservos é pela cor de crachás: azul para os efetivos, laranja para os permatemps.

Como a frota de temporários que deu à UPS a "flexibilidade" para empregar trabalhadores somente durante os horários de pico, e os trabalhadores contratados em Cavite que proporcionam aos proprietários de suas fábricas a "flexibilidade" de mandá-los para casa durante os períodos de seca, o que milhares de temporários significam para a Microsoft é a liberdade de expandir e contrair sua força de trabalho a seu bel-prazer. "Nós os usamos", diz o diretor de pessoal da Microsoft, Doug McKeena, "para nos proporcionar flexibilidade e para que possamos lidar com a incerteza."

Os problemas começaram em 1990, quando a Receita Eederal dos EUA desafiou a classificação de crachás laranja da Microsoft como contratados independentes, argumentando que essas pessoas eram na verdade empregados da Microsoft e que a empresa devia arcar com os impostos sobre sua folha de pagamentos. Baseado em parte nessa descoberta, em 1993 um grupo de empregados classificados pela Microsoft como contratados abriu um processo judicial contra a empresa, argumentando que eram trabalhadores regulares e mereciam os mesmos benefícios e opções de ações que seus colegas permanentes.

Em julho de 1997 a Microsoft perdeu a causa quando um painel de onze juizes da Corte de Apelações decidiu que os freelancers eram empregados "de acordo com a lei comum" e tinham direito ao programa de benefícios da empresa, a sua pensão e a seu plano de compra de ações. A resposta da Microsoft a esse revés, contudo, não foi colocar os free-lancers em sua folha de pagamento, mas simplesmente trabalhar com diligência ainda maior para marginalizar os temporários.

Para isso, a empresa deixou de contratar "trabalhadores independentes" de forma direta. Em vez disso, depois de os empregados terem sido observados, entrevistados e selecionados pela Microsoft, eles eram instruídos a se cadastrar em uma das cinco agências de folha de pagamentos que tinham acordos especiais com a empresa. Os Microtemps eram depois contratados através de uma agência que age como o empregador oficial: cortando cheques de pagamento, recolhendo os impostos de renda e às vezes proporcionando benefícios mirrados.

Laird Post, um diretor com escritório de consultoria em gerenciamento na Towers Perrin, em Seattle, Washington, explica a legalidade de seu novo arranjo. "É difícil racionalizar legalmente que a pessoa não é empregada a menos que ela seja empregada de terceiros" - no caso da Microsoft, esse terceiro é a agência de folha de pagamento.

Para ter certeza de que os temporários jamais se confundirão com os verdadeiros empregados da Microsoft, eles são barrados de todas as funções extracurriculares da empresa, incluindo comer pizza tarde da noite e festas depois do expediente. E em junho de 1998 a empresa introduziu uma nova política exigindo que os temporários que tiveram atribuições na empresa por um ano ou mais fizessem uma pausa de 31 dias antes que assumissem outro posto "temporário".

Como explica a diretora de pessoal temporário Sharon Decker: "Estamos focalizando muitas políticas que empregamos para que todos compreendam como um temporário deve ser tratado e o que é inadequado".

Além de compor a equipe de seu campus com "permatemps", em 1997 a Microsoft deu início a uma série de movimentos para se desvencilhar de outros aspectos mundanos e embaraçosos da administração de uma empresa multibilionária. "Não se prendam a ativos fixos inúteis", disse o diretor de operações da Microsoft, Bob Herbold, explicando sua filosofia de pessoal a um grupo de acionistas.

De acordo com Herbold, muita coisa, exceto as funções essenciais de programação e desenvolvimento de produto, recaem na categoria de "ativos fixos inúteis" - incluindo as 63 recepcionistas da empresa que foram demitidas, perdendo os benefícios e as opções de ações, e foram aconselhadas a se recandidatar através da agência de trabalho temporário Tascor. "Estávamos pagando demais a elas", disse Herbold.

Na mesma tacada, a Microsoft fatiou seu campus em Redmond e distribuiu as partes (junto com os empregados que queriam continuar em seus empregos) a "vendedores" de fora: a Pitney Bowes ficou com a seção de correspondência; o centro de cópias e impressão é agora operado pelo pessoal da Xerox; a fábrica de CD-ROM foi vendida à Kao Information Systems; até a loja da empresa foi terceirizada à Benussen Deutsch Et Associates. Em sua última rodada de reestruturação, 680 empregos foram eliminados da folha de pagamento e US$ 500 milhões cortados do orçamento operacional.

logo xeroxCom todos esses contratantes no campus, observou Herbolt, "só o gerenciamento dos terceirizados já é tarefa suficiente" - e não há motivos para a Microsoft ficar sobrecarregada com esse ativo fixo inútil. Em um lance de gênio do despojamento, a Microsoft contratou de fora a tarefa de cuidar das instalações do campus. "Nossa receita aumentou 91 por cento e nosso pessoal na verdade diminuiu 19 por cento", disse com orgulho Bob Herbold. E o que a Microsoft faz com o que economizou? "Estamos investindo em PEtD e nos lucros, obviamente."

"Nação de agentes livres"

Deve ser dito que muitos free-lancers high-tech da Microsoft dificilmente são vítimas indefesas da trama de folha de pagamento de Bill Gates, mas são free-lancers por opção. Como muitos contratados, os "ciganos do software", como as vezes são chamados os free-lancers high-tech, têm tomado a decisão consciente de colocar a independência e a mobilidade acima da lealdade e da segurança institucional. Alguns deles chegam a ser o que Tom Peters gosta de chamar de "Marca chamada você".

A idéia mais nova do guru do gerenciamento Tom Peters é que assim como as empresas só podem alcançar o nirvana do branding aprendendo a renunciar à produção e ao emprego, os trabalhadores, em sua maioria, também ganham autonomia ao abandonar a idéia de ser empregados. De acordo com essa lógica, se quisermos ser bem-sucedidos em uma economia, todos devemos incorporar nossa própria marca - uma Marca chamada você.

O sucesso no mercado de trabalho somente virá quando reajustarmo-nos como consultores e prestadores de serviço, identificarmos nossos patrimônios Marca você e nos arrendarmos a projetos almejados que por sua vez aumentarão nosso portfólio individual de "realizações" "Chamo a abordagem de Eu Inc.", escreve Peters. "Você é o Presidente/CEO/ Empresário-em-chefe de sua própria empresa de serviços profissionais."

Faith Popcorn, a guru do gerenciamento que alcançou fama com o best-seller de 1991 O relatório Popcorn, vai ainda mais longe e recomenda que mudemos nossos nomes para melhor "bater" com nossa imagem cuidadosamente planejada e divulgada. Ela o fez - seu nome costumava ser Faith Plotkin. Ainda mais longe que Popcorn ou Peters foi um homem chamado Daniel H. Pink, que é deão da Brand You U. Pink viu o crescimento no trabalho temporário e sob contrato, bem como a ascensão do trabalho autônomo, e declarou a chegada da "Nação do agente livre". Não somente ele está escrevendo um livro com esse título, mas o próprio Pink é um orgulhoso patriota da nação. Depois de se desobrigar de um prestigioso cargo na Casa Branca como redator chefe de discursos de Al Gore, Pink deu inicio a uma jornada em busca de companheiros "agentes livres": pessoas que tinham escolhido uma vida de contratos e trabalhos como free-lancer em vez de chefes e benefícios. O que ele descobriu, como descreveu em um artigo de capa da Fast Company, foram os anos 60.

Os cidadãos da nação de Pink eram consultores de marketing, caçadores de talento, redatores de publicidade e designers de software que se empenhavam em alcançar um equilíbrio Zen entre trabalho e vida pessoal. Eles praticavam suas posturas de ioga e brincavam com seus cães em seus escritórios domésticos conectados, embora ganhassem mais dinheiro - saltando de um contrato para outro - do que quando eram ligados a uma empresa e recebiam um salário fixo. "Este é o verão do amor revisto, cara!", ouvimos de Bo Rinald, um agente representante de mil desenvolvedores de software independentes no Vale do Silício.

Para os agentes livres de Pink, o fim dos empregos é a realização do sonho do baby-boomer: capitalismo de livre mercado sem gravatas; abandono do mundo corporativo em corpo mas ligação a ele em espírito. Todos sabem que você não pode ser um dente em uma engrenagem se trabalha em sua sala de estar... Uma versão mais jovem - e, é claro, mais modeminha - da Nação do agente livre foi articulada em uma edição especial da revista Details.

Para a geração X com MBAs, o futuro do trabalho é aparentemente cheio de empresas de snow-boarding assombrosamente lucrativas, empresas de videogames e de cool hunters. "As oportunidades estão aí!", alardeava o título de um artigo que expunha o futuro do trabalho como uma festa interminável de extrema autonomia: "Vida sem empregos, trabalho sem chefes, dinheiro sem salários, vida sem limites."

De acordo com o autor, Rob Lieber, "A época de se considerar um 'empregado' já passou. Agora é hora de começar a pensar em si mesmo como um prestador de serviços, fornecendo suas habilidades e serviços a quem pagar mais ou for mais interessante."

Admito estar fascinada pelas sirenes do mundo do agente livre. Cerca de quatro anos atrás, deixei meu emprego de editora de revista para ser free-lancer e, como Pink, jamais olhei para trás. É claro que adoro o fato de não ter um chefe controlando meu horário de trabalho todo dia (esse privilégio agora está se espalhando a dezenas de pessoas), de não estar sujeita a ordens arbitrárias de gerentes insignificantes e, o que é mais importante, posso trabalhar de pijamas se eu quiser. Sei por experiência própria que a vida de free-lancer pode significar liberdade, assim como o emprego de meio expediente, para outros, pode cumprir a promessa de genuína flexibilidade.

Pink tinha razão ao dizer sobre o agente livre: "É uma forma legítima de trabalhar - não é um pateta demitido lutando para voltar ao conforto corporativo". Contudo, há um problema quando é gente como Pink - ou outros escritores free-lancers eufóricos demais com o trabalho de pijamas - que se consideram as provas vivas de que se desvencilhar do emprego corporativo é uma fórmula em que todos ganham.

Dá a impressão de que a maioria dos principais artigos sobre as alegrias da vida como free-lancer foi escrita por free-lancers de sucesso sob a impressão de que eles próprios representam os milhões de contratados, temporários, free-lancers, empregados de meio expediente e autônomos. Mas escrever, por sua natureza solitária e de baixo custo, é uma das poucas profissões que são genuinamente compatíveis com o trabalho em casa, e estudo após estudo mostram que é absurdo equacionar a experiência de ser um jornalista free-lancer, ou ter sua própria empresa de publicidade, com ser uma secretária temporária na Microsoft ou um trabalhador contratado de uma fábrica de Cavite.

No conjunto, a casualização resulta no pior dos dois mundos: trabalho monótono por salários baixos, sem benefícios ou segurança, e ainda menos controle sobre o cronograma de trabalho. O resultado é que as vantagens e desvantagens do trabalho sob contrato contingencial têm uma correlação simples com a classe de indivíduos que fazem o trabalho: quanto mais ascendem na escala salarial, mais oportunidades têm de alavancar suas idas e vindas. Quando mais descem, mais vulneráveis são a serem puxados e negociados a preços ainda mais baixos.

Os 20 por cento na faixa superior de assalariados tendem a manter mais ou menos seus altos salários, estejam em empregos de horário integral ou sejam free-lancers contratados. Mas de acordo com um estudo de 1997 nos Estados Unidos, 52 por cento das mulheres em acordos de trabalho não padronizados estão recebendo "salários no nível da pobreza" - comparados com somente 27,6 por cento da população feminina em empregos de horário integral que recebem aqueles baixos salários.

Em outras palavras, a maioria dos trabalhadores não padronizados não são membros da Nação do agente livre. De acordo com o estudo, "58,2 por cento estão em arranjos de trabalho de qualidade inferior - empregos com cortes de pagamento substanciais e poucos benefícios em relação aos trabalhadores padrão de horário interal". Além disso, os salários reais de trabalhadores temporários nos Estados Unidos realmente diminuíram, em média, 14,7 por cento entre 1989 e 1994. No Canadá, os empregos não efetivos pagam um terço menos que os cargos efetivos, e 30 por cento dos empregados não permanentes trabalham em horários irregulares.

Claramente, o emprego temporário coloca a mais vulnerável força de trabalho em risco, e não importa o que diga a Details, ele não "está aí". Além disso, há uma relação direta de causa e efeito entre os agentes livres pulando e saltando nos degraus da escada corporativa e os agentes presos à base que têm sido "libertados" desses fardos desagradáveis como segurança e benefícios. Ninguém é mais livre, afinal, do que os próprios CEOs, que, como o conluio da Nike de Überatletas, formaram seu próprio Dream Team para ser negociado de um lado a outro entre empresas onde quer que algum poder estelar seja necessário para levantar o moral de Wall Street.

Os CEOs temporários, como os chama o escritor Clive Thompson, agora vêm e vão de uma multinacional a outra, permanecendo em média por cinco anos, recolhendo pacotes de incentivos de milhões de dólares quando chegam e acordos de rescisão milionários quando partem. "As empresas estão trocando de executivos como treinadores de basquete", diz John Challenger, vice-presidente executivo da empresa de recolocação Challenger, Gray Et Christmas. "O substituto surgirá como uma equipe da SWAT e eliminará o velho e remontará a equipe com seu próprio pessoal."

Quando o "Chainsaw" Al Dunlap foi nomeado CEO da Sunbeam em julho de 1996, Scott Graham, analista da Oppenheimer Et Co., comentou, "é como se os Lakers contratassem Shaquille O'Neal". Os dois pólos extremos de transitoriedade do local de trabalho - representados pelo contratador em Cavite temeroso da partida das fábricas, e o CEO temporário revelando planos de reestruturação em Nova York - trabalham juntos como uma gangorra global. Uma vez que o CEO superstar conquista sua reputação em Wall Street através de missões camicase como leiloar toda a base de fabricação de sua empresa ou iniciar uma fusão grandiosa que economizará milhões de dólares em duplicação de empregos, quanto mais móvel é o CEO, mais instável será a posição da força de trabalho ampliada.

Como assinalou Daniel Pink, a palavra "free-lance", literalmente "lança livre", deriva de uma época em que soldados mercenários alugavam a si mesmos - e suas lanças - para batalhas. "Os free-lancers vagavam de tarefa em tarefa - matando pessoas por dinheiro." Certamente é um tanto dramático, mas não é uma descrição de cargo de todo ruim para os executivos livres de hoje.

Na verdade, este é o exato motivo por que os salários dos CEOs foram às alturas durante os anos em que as demissões foram mais implacáveis. Ira T. Kay, autor de CEO Pay and Shareholder Value, sabe por quê. Escrevendo no Wall Street Journal, Kay afirma que os salários exorbitantes que as empresas americanas têm pago a seus CEOs são um "fator crucial para fazer da economia americana a mais competitiva do mundo" porque sem bonificações suculentas os chefes da empresa não teriam "incentivo econômico para enfrentar as difíceis decisões gerenciais, como as demissões".

Em outras palavras, como retorquiu o satirista Wayne Grytting, estamos "sustentando essas bonificações de executivos para que possamos ser... demitidos". É uma equação bastante justa, particularmente no U.S. According to the AFL-CIO: "os CEOs de trinta empresas com as maiores demissões anunciadas viram seus salários, bonificações e remunerações de longo prazo aumentarem 67,3 por cento".

O homem responsável pela maioria das demissões de 1997 - o CEO da Eastman Kodak George Eisher, que eliminou 20.100 empregos - recebeu naquele mesmo ano um bônus de opções avaliado em US$ 60 milhões. E o homem mais bem pago do mundo em 1997 foi Sanford Wiell, que ganhou US$230 milhões como diretor do Travelers Group. A primeira coisa que Wiell fez em 1998 foi anunciar que o Travelers faria uma fusão com o Citicorp, uma mudança que, embora leve os preços das ações às alturas, provavelmente expulsará milhares do mercado de trabalho.

No mesmo espírito, John Smith, presidente do conselho da General Motors que implementou aqueles 82.000 cortes de emprego discutidos no último capitulo, recebeu uma bonificação de US$ 2,54 milhões em 1997, ligada aos ganhos recorde da empresa. Há muitos outros na comunidade de negócios que, ao contrário de Ira T. Kav ficam horrorizados com as quantias que os executivos têm pago a si mesmos nos últimos anos.

Na Business Week, Jennifer Reingold escreve com alguma revolta, "Bom, ruim ou indiferente, quase todo mundo que passou algum tempo na chefia de uma grande empresa pública em 1997 viu seu valor líquido aumentar em pelo menos alguns milhões". Para Reingold, a injustiça está no fato de que os CEOs são capazes de conseguir aumentos e bonificações mesmo quando o preço das ações de suas empresas caem e os acionistas são afetados.

Por exemplo, Ray Irani, CEO da Occidental Pretoleum, recolheu US$ 101 milhões em remuneração em 1997, mesmo ano em que a empresa perdeu US$390 milhões. Esse exército de observadores do mercado tem insistido que a remuneração do CEO seja diretamente ligada ao desempenho das ações; em outras palavras: "Você nos enriquece, você fez um corte saudável. Mas se formos atingidos, você também será." Embora esse sistema proteja os acionistas da cobiça de executivos ineficazes, na verdade coloca os trabalhadores comuns sob um risco ainda maior, por criar incentivos diretos para as rápidas e sórdidas demissões que sempre acontecem para restabelecer o preço das ações e trazer bonificações.

logo caterpillarPor exemplo, na Caterpillar - modelo de corporação orientada para o incentivo - os executivos são pagos em ações que têm sido consistentemente infladas por fechamentos de fábricas e reduções nos salários dos trabalhadores. O que está surgindo dai e que essa tendência crescente de ligar o pagamento dos executivos ao desempenho das ações é uma cultura corporativa tão perniciosa que os trabalhadores devem freqüentemente ser demitidos ou roubados para que o chefe seja pago.

Isto levanta a questão mais interessante de todas, acho eu, sobre o efeito de longo prazo do despojamento das multinacionais de marca do negócio de empregos. Da Starbucks à Microsoft, da Caterpillar ao Citibank, a correlação entre lucros e crescimento do emprego está em vias de ser rompida. Como disse Buzz Hargrove, presidente da Canadian Auto Workers, "Os Trabalhadores podem trabalhar mais, seus empregadores podem ter mais sucesso, mas - e o downsizing e terceirização são apenas um exemplo - a ligação entre sucesso econômico geral e a participação garantida nesse sucesso é mais fraca do que nunca".

Sabemos o que isso significa a curto prazo: lucros recorde, acionistas tontos e nenhuma vaga no curso de negócios. Mas o que isso significa a um prazo um pouco mais longo? E quanto aos trabalhadores que saem da folha de pagamento, cujos chefes são vozes ao telefone em agências de emprego, que perderam sua razão para se orgulhar da boa sorte de sua empresa? Será possível que o setor corporativo, ao evitar os empregos, esteja inadvertidamente colocando lenha na fogueira de seu próprio movimento de oposição?