Fusões e sinergia (livro No Logo)

Aqui voce confere um trecho do livro No Logo, de Naomi Klein.

A escritora Naomi Klein demonstra em "No Logo" como a relação das empresas com a propaganda foi se transformando: do ideal de provar ao público a qualidade do produto à venda para a noção de que uma marca vende um estilo, uma idéia, um sonho, uma escolha, ou uma fatia de liberdade, sendo que, na realidade, é apenas mais uma fatia do bolo da massificação. Conheça exemplos de marcas como Nike e Disney, que agora não vendem apenas produtos, mas todo um estilo de vida. A Disney agora tem até uma cidade, a evolução máxima de branding, muito além de um hotel ou parque temático.

cidade disney

A criação de utopias comerciais

  • Preferiria que a ABC não incluisse a Disney - CEO da Disney Michael Eisner, em 29 de setembro de 1998, National Public Radio

Comentando o futuro da poesia e da arte em uma sociedade democrática, Alexis de Tocqueville escreveu que não se preocupava tanto com um lapso no realismo prudente quanto com um vôo sem fundamento da fantasia. "Temo que as produções de poetas democráticos possam com freqüência ser sobrecarregadas pela imaginação desmesurada e incoerente, com descrições exageradas e criações estranhas; e que esses seres fantásticos de sua mente ocasionalmente nos levem a lamentar o mundo da realidade."'

Agora estamos rodeados pela realização das previsões de Tocqueville: arcos dourados cintilantes e bulbosos; outdoors impossivelmente brilhantes; personagens de desenho animado fluidos perambulando por parques temáticos inacreditavelmente falsos. Quando eu era criança, essas estranhas criações despertavam em mim algo que cheguei a pensar ser um desejo profundo pela sedução do fake; queria me perder em objetos brilhantes, perfeitos e irreais.

Talvez essa condição fosse engendrada pela televisão, talvez por uma viagem demasiado precoce à Disneylândia, talvez fossem os shoppings, mas, assim como Tocqueville previu em 1835, o mundo da realidade parecia comparativamente muito desbotado. O espetáculo humilhante de minha família demasiado real, tão autenticamente anos 60, em um forte contraste com a cascata de plasticidade sedutora que foram os anos 70 e 80, era simplesmente demais para aguentar. "Parem com isso, rapazes, vocês estão me deixando encabulada!", era o cri de coeur quase histérico de minha juventude. Mesmo quando não havia ninguém por perto, exceto a família, eu podia sentir o olhar de reprovação do de plástico.

Meus pais, parte de uma leva de hippies americanos que se mudaram para o Canadá para escapar da convocação à Guerra do Vietnã, ficavam terrivelmente perturbados com essas minhas tendências. Em seu novo país, eles tinham se imaginado criando um novo tipo de criança pós-revolucionária, abençoada pelos benefícios dos serviços sociais humanos, o sistema de saúde pública e os sólidos subsídios às artes do Canadá. Não prepararam eles diligentemente meu alimento? Não leram Parent Effectiveness Training? Não proibiram brinquedos de guerra e outras brincadeiras ligadas a gênero sexual?

Em um esforço para me salvar da corrupção, meus pais sempre me arrastavam da cidade para apreciar a vida selvagem canadense e viver as alegrias da interação familiar em tempo real. Eu visivelmente não me deixava impressionar. A única coisa que me salvava dessas excursões à realidade eram meus sonhos de um mundo falso, que se desdobravam no banco traseiro de nossa station wagon enquanto corríamos por fazendas verdejantes e montanhas majestosas. Aos cinco ou seis anos, aguardava ansiosamente pelos plásticos moldados das placas das lojas à margem da estrada, esticando meu pescoço quando passávamos por McDonald's, Texaco, Burger King.

logo shellMinha favorita era a placa da Shell, tão brilhante e parecendo de desenho animado que estava convencida de que, se pudesse escalá-la e tocá-la, seria como tocar algo de outra dimensão - do mundo da TV. Durante essas viagens familiares, meu irmão e eu implorávamos para que parássemos para comprar fast-food embalados em caixas laminadas, e às vezes meus pais cediam, se estivessem se sentindo particularmente frustrados naquele dia. Mas, mais freqüentemente, o almoço seria outro piquenique em um parque nacional, com queijo cheddar seco, frutas outonais e outras coisas que vinham em embrulhos horríveis.

Quando eu tinha oito ou nove anos, meus devaneios no banco traseiro tornaram-se mais complexos. Eu passava toda a viagem pelas Rochosas secretamente criando o figurino de todos no carro. Meu pai perderia as sandálias e vestiria um terno elegante e nobre, minha mãe um penteado de capacete e roupas compostas de blazers em tom pastel, saias e escarpins combinando. Para mim, as possibilidades eram infinitas: armários de cozinha recheados de comidas fake, guarda-roupas apinhados de roupas de grife, acesso ilimitado a delineadores e permanentes. Eu não podia ter uma Barbie ("Começa por uma boneca", diziam meus pais, "depois vai querer um trailer e por fim uma mansão"), mas eu tinha a Barbie em minha imaginação.

Parecia que o experimento de criar filhos feministas-socialistas de vanguarda estava fadado ao fracasso. Não só eu era louca por placas da Shell, como na idade de seis anos meu irmão mais velho desenvolvera uma estranha tendência de decorar os jingles de comerciais de TV e correr pela casa com sua camiseta do Incrível Hulk declarando-se "maluco por chocolates Puffs", como dizia a propaganda. Na, época, eu não conseguia compreender por que meus pais ficavam tão transtornados com esses versos idiotas, mas agora posso sentir sua dor. Apesar de todo seu esforço, eles tinham de algum modo dado à luz uma propaganda da General Mills - em outras palavras, crianças comuns.

Os desenhos animados e as lanchonetes falavam às crianças em uma voz sedutora demais para que meros pais mortais pudessem competir com elas. Toda criança queria ter uma parte do mundo da animação entre seus dedos - foi por isso que o licenciamento de personagens de televisão e cinema para brinquedos, cereais matinais e lancheiras transformou-se em uma indústria de US$ 16,1 bilhão por ano. Foi também por isso que as chamadas empresas de entretenimento para a família cresceram tanto que passaram a estender suas fantasias de cinema e televisão a experiências do mundo real: exposições de marca em museus, superlojas high-tech e o velho modelo, os parques temáticos.

logo disneyNa década de 1930 Walt Disney, o avô da sinergia moderna, compreendeu o desejo de mergulhar na tela quando imaginou a construção de uma cidade Disney fechada e afirmou que todo produto ou brinquedo Mickey Mouse representava dupla publicidade para seus desenhos. A Mattel há muito aprendeu isso também, mas se a Disney, de acordo com seu projeto, tem estendido a fantasia de seus filmes para os brinquedos, a Mattel estava estendendo seus brinquedos para mundos de fantasia ainda mais elaborados.

Essa visão é talvez mais bem compreendida como o "Zen da Barbie": a Barbie é Una. A Barbie é o todo. É o mesmo que dizer que a mania de sinergia corporativa que tanto consome a cultura pop de hoje não é novidade nenhuma. Barbie e Mickey Mouse são minipioneiros do branding - os dois sempre queriam mais extensões para suas marcas, novos monopólios para controlar.logo mattelO que mudou em relação à década passada é que agora quase todos do mundo corporativo reconhecem que o desejo de desaparecer em adaptações interpromocionais de acalentados produtos de consumo (sejam eles brinquedos, programas e TV ou tênis) não desaparece como que por mágica quando as crianças deixam de comer cereais com açúcar.

Muitas crianças dos desenhos de sábado de manhã se transformaram em garotos do clube de sábado à noite, satisfazendo seus anseios por fantasias de plástico com mochilas Hello Kitty francamente irônicas e cabelos azuis inspirados em animações japonesas. Você pode ver alguns deles nos Sega Playdiums, lotados de viciados em games já crescidinhos nas noites de fim de semana - ninguém com menos de 18 anos tem permissão de entrar nesses carnavais ruidosos de realidade virtual, especialmente nas noites de South Park.

É esse insistente desejo de tornar-se um com seus produtos de cultura pop favoritos que todas as supermarcas - da Nike à Viacom e à Gap e Martha Stewart - estão tentando aproveitar e expandir, exportando princípios de sinergia Walt Disney da cultura infantil e transplantandoos para cada aspecto da cultura de massa adolescente e adulta. Michael J. Wolf, consultor de administração de importantes empresas como Viacom, Time Warner, MTV e Citigroup, pode atestar este fato. "Perdi a conta do número de vezes em que as pessoas que administram empresas de bens de consumo me confidenciaram que sua meta é criar o enorme sucesso que a Disney parece ter em cada projeto e em cada empresa que toca", escreve ele.

logo gapEssa meta não se materializa no ar. Em vez disso, pode ter sua origem identificada mais uma vez na epifania "marcas, não produtos" inflamada pela Sexta-feira de Marlboro: se as marcas são "significado", e não características de produto, então a maior proeza do branding surge quando as empresas fornecem a seus consumidores oportunidades não apenas de comprar, mas de experimentar plenamente o significado de sua marca. O patrocínio, como vimos no Capítulo 2, é um bom começo, mas a sinergia e o branding de estilo de vida é sua conclusão lógica.

Assim como empresas como a Molson e a Nike buscaram criar marcas célebres exibindo-se nos shows e jogos que patrocinaram, também muitas dessas mesmas empresas estão tentando derrubar varejistas locais ao criar superlojas de grife, e depois, indo mais além, hotéis e minicidades de grife. Como dois lados do mesmo projeto, sinergia e branding estão criando experiências interpromocionais baseadas na marca que combinam as compras com elementos de mídia, entretenimento e esporte profissional, criando com isso um circuito integrado de marca.

logo america on line aolA Disney e a Mattel sempre souberam disso - e agora todo mundo também está aprendendo. Um verdadeiro circuito de marca não pode ser criado da noite para o dia, e é por isso que em geral o processo começa com a forma mais simples de extensão de marca, uma fusão gigante: a Bell Atlantic e a Nytex; a Digital Equipment e a Compaq; a WordCom Inc. e a MCI; a Time Warner e a Turner; Disney e ABC; Cineplex e Loews; Citicorp e Travelers; Bertelsmann e Random House; Seagram e Polygram; America Online e Netscape; Viacom e CBS... A lista aumenta a cada dia.

Em geral, as empresas citam o principio WalMart: todo mundo no setor está se fundindo e somente os maiores e mais fortes sobreviverão. Mas o porte, para seu próprio bem, é apenas o começo da história. Uma vez que o perímetro da marca tenha se expandido, a atenção corporativa inevitavelmente muda para formas de torná-la mais autosuficiente, através de várias interpromoções coordenadas de dentro. Isto é, através da sinergia.

Houve um momento na década de 1990, escreveu Michael J. Wolf, em que a atitude desses clientes da indústria da mídia passou por uma mudança filosófica. "As empresas não estavam mais interessadas em meramente ser o maior estúdio ou a rede de TV mais bemsucedida. Tinham de ser mais do que isso. Parques temáticos, redes de TV a cabo, rádio, produtos de consumo, livros e música tornaram-se perspectivas para seus impérios em potencial. A terra da mídia aferrava-se à mania de fusões. Se você não estivesse em toda parte... não estaria em lugar nenhum."

Esse tipo de raciocínio subjaz a praticamente todas as grandes fusões desde meados ao final dos anos 90. A Disney compra a ABC, que transmite seus filmes e desenhos animados. A Time Warner adquire a Turner Broadcasting, que promove suas revistas e seus filmes na CNN. George Lucas compra lotes de ações da Hasbro e da Galoob antes de vender às fabricantes de brinquedos os direitos de licenciamento dos novos filmes Guerra nas estrelas, quando a Hasbro prontamente compra a Galoob para consolidar sua posição no mercado de brinquedos.

A Time Warner abre uma divisão dedicada a transformar seus filmes e desenhos animados em musicais da Broadway. A Nelvana, produtora canadense de animações infantis, compra a Kids Can Press, uma editora de livros infantis nos quais se baseiam os lucrativos desenhos animados da Nelvana, como Franklin. A fusão transforma a Nelvana em uma "empresa integrada", na qual os futuros livros podem ter sua gênese nas animações para TV e em linhas de brinquedos lucrativos comercializados pela empresa.

No mundo editorial mais amplo, depois de comprar a Random House (principal editora deste livro), a Bertelsmann AG compra cinqüenta por cento da Barnesandnoble.com, conferindo à maior empresa editorial de língua inglesa do mundo uma participação significativa no explosivo mercado de varejo de livros on-line. A Barnes Et Noble, enquanto isso, anuncia a compra da Ingram, uma importante distribuidora de livros americana, que também presta serviços a concorrentes da cadeia.

Apesar de o negócio da Ingram não ter dado certo (foi abandonado entre protestos públicos), as sinergias potenciais entre essas empresas teriam se estendido de forma a incluir todo o processo de publicação de livros, da contratação e edição à distribuição, divulgação e, por fim, venda no varejo.

logo blockbusterTalvez a mais pura expressão das metas de mercado da sinergia tenha sido a compra pela Viacom, em 1994, da Blockbuster Vídeo e da Paramount Pictures. O negócio deu à Viacom a oportunidade não somente de lucrar com os filmes da Paramount quando eram exibidos em salas da Paramount, mas também quando eram distribuídos em vídeo. "A combinação da Viacom com a Paramount, a meu ver, é a essência completa da revolução da multimídia", diz Sumner Redstone, o magnata bilionário por trás da Viacom.

E essa capacidade de manter fluxos de caixa dentro de uma família corporativa tem seu próprio tipo de recompensa para esses magnatas. Richard Branson, da Virgin, por exemplo, ri da acusação de que sua incursão extensa no branding está levando o nome da Virgin para lugares diferentes demais. "Pode ser verdade que a Mars não abandona a barra de chocolate e a Nike mantém seus pés no chão. Mas se seus executivos cruzam o Atlântico em aviões da Virgin, ouvem discos da Virgin e guardam seu dinheiro no banco Virgin, então pelo menos a Grã-Bretanha terá uma marca global no próximo século."

O que o caso da Virgin claramente mostra é que, como resultado da revolução da sinergia, as extensões de marca não são mais coadjuvantes ao produto essencial ou à atração principal; em vez disso, essas extensões formam a fundação sobre a qual estruturas corporativas inteiras estão sendo construídas. Sinergia, como sugere Branson, é muito mais que interpromoção ao estilo antigo; é usar redes de extensões de marca em eterna expansão para tecer uma teia de estilo de vida auto-sustentável. Branson e outros estão esticando o tecido de suas marcas em tantas direções que são transformadas em cercados, como tendas grandes o bastante para abrigar atividades essenciais em qualquer quantidade, das compras ao entretenimento e às férias. A Starbucks, depois de anunciar que começaria a vender móveis pela internet, chama isso de "teto de marca". Este é o verdadeiro significado de uma marca de estilo de vida: você pode viver toda uma vida dentro dela.

O conceito é essencial para que compreendamos não somente a sinergia, mas também o obscurecimento das fronteiras entre setores e indústrias. O varejo esta, sendo toldado pelo entretenimento, o entretenimento pelo varejo. Empresas de conteúdo (como estúdios de cinema e editoras de livros) estão saltando para a distribuição. As redes de distribuição (como empresas telefônicas e da internet) estão saltando para a produção de conteúdo. E durante todo esse tempo as pessoas que no passado eram classificadas como de conteúdo puro - os próprios astros - estão se incumbindo da produção, da distribuição e, é claro, da venda. Assim o sentimento "se você não estiver em toda parte, não estará em lugar nenhum" descrito por Wolf vai bem além dos conglomerados da mídia. Todos, ao que parece, querem estar em toda parte - comecem eles como decoradores de interiores, fabricantes de tênis, gravadoras de discos ou astros do basquete, todos estão terminando, como Shaquille O'Neal e seu pessoal colocam tão adequadamente, "como Mickey Mouse".

logo microsoftNesse contexto fluido, a tenda das tendas de marca seria a Disney ou a Viacom, mas pode muito bem ser a Tommy Hilfiger, a Martha Stewart ou a Microsoft. Para colocar de uma forma bem simples, toda empresa com uma marca poderosa está tentando desenvolver um relacionamento com os consumidores que ressoe tão completamente com sua noção de identidade que eles aspirarão a ser servos de seus senhores feudais da marca, ou pelo menos consentirão com isso. Isso explica por que o papo do marketing de vender e produzir foi usurpado tão completamente pelo discurso mais íntimo de "significado" e "branding de relacionamento" - as empresas baseadas na marca não estão mais interessadas em atirar-se sobre o consumidor. Elas querem viver com eles.

E assim as batalhas de mercado mais ferozes estão ocorrendo não entre produtos rivais, mas entre campos "marcados" rivais que estão constantemente redesenhando os limites em torno de seu enclave, empurrando as fronteiras para incluir pacotes de estilo de vida cada vez mais completos: se faço música, por que não comida, pergunta Puff Daddy. Se produzo roupas, por que não vendo no varejo, pergunta a Tommy Hilfiger. Se vendo no varejo, por que não faço música, pergunta a Gap. Se tenho cafeterias, por que não editoras, pergunta a Starbucks. Se construo parques temáticos, por que não cidades, pergunta a Disney.

Superlojas: um degrau para a marca

Não é de surpreender que a Walt Disney Company, inventora do moderno branding, que criou o modelo da nova superloja de grife, tenha aberto a primeira Disney Store em 1984. Agora existem perto de 730 franquias em todo o mundo. A Coca-Cola a acompanhou logo depois com uma loja que exibia todo tipo de parafernália da grife, de chaveiros a tábuas de corte. Mas se a Disney e a Coca-Cola prepararam o caminho, foi a Barnes Et Noble que criou o modelo que mudaria para sempre a face do varejo, introduzindo a primeira superloja em sua cadeia de livrarias em 1990.

logo barnes e nobleO protótipo da nova construção, de acordo com documentos da empresa, era "um ambiente de biblioteca do velho mundo nas cores madeira e verde" complementados por "poltronas confortáveis, toaletes e um horário de atendimento maior" - e, é claro, por um pouco de co-branding na forma de cafeterias Starbucks dentro da loja. A fórmula afetou não somente a capacidade da cadeia de vender livros, mas também o papel que ocupou na cultura pop; tornou-a uma celebridade, uma fonte de controvérsia infindável da mídia, e mais tarde a inspiração pouco velada para um filme de Hollywood, Mens@gem para você.

Em menos de uma década, a Barnes Et Noble tornou-se a primeira livraria a ser também uma supermarca por si mesma. Estou realmente muito, muito desapontado por não ter entrado no negócio de varejo há alguns anos, por não ter percebido o poder de marketing do nome e do logo da Hustler. - Larry Flynt, dono da Hustler, The New York Times, 21 de março de 1999 Pouco surpreende, então, que praticamente todas as empresas de produtos de consumo e entretenimento que basearam suas imagens de marca em marketing, sinergia e patrocínio estejam agora tentando ter seus próprios templos do varejo.

logo nikeNike, Disney, Warner Brothers, Tommy Hilfiger, Sony, Virgin, Microsoft, Hustler e Discovery Channel saltaram para o varejo de marca. Para essas empresas, as lojas que vendem marcas múltiplas tornaram-se a antítese dos princípios do gerenciamento perfeito da marca. Elas não queriam ter nenhuma relação com os lugares em que seus produtos eram vendidos junto dos produtos dos concorrentes. "A loja multimarcas está desaparecendo, e empresas como a nossa precisam de lojas que reflitam nossa personalidade", explica Maurizio Marchiori, diretor de publicidade da Diesel, que abriu vinte lojas da grife desde 1996.

logo nikeAs superlojas construídas para refletir essas personalidades corporativas estão explorando as fronteiras do que a Nike chama de "varejo inspirado". Como explica o presidente da Nike, Thomas Clarke, lojas "evento" de grande escala "dão aos varejistas a oportunidade de fantasiar melhor com seus produtos". Como essa sedução varia de uma marca para outra, mas a idéia geral é criar um lugar que seja parte shopping center, parte parque de diversões, parte performance multimídia - uma publicidade mais poderosa e evocativa do que mil outdoors.

As atrações populares das superlojas incluem disk jockeys transmitindo ao vivo de cabines da própria empresa, telões e festas de lançamento cheias de astros. Em um grau acima estão as cabines de audição das Virgin Megastores, as cascatas internas e paredes para escalada da Recreational Equipment Inc. de Seattle, as estações digitais interativas de medição dos pés da Nike Town, as massagens nos pés e a reflexologia como cortesia das lojas Rockport, e as seções de jogos da San Francisco Microsoft Store.

E existe, é claro, aquela coisa infalível do varejo de marca: a cafeteria dentro da loja - até na superloja Hustler tem uma. Descrevendo sua visão para o empório do sexo de marca de 800 metros quadrados em West Hollywood, o proprietário da Hustler, Larry Flynt, explicou que ele queria criar um espaço de varejo "mais confortável para as mulheres, mais como a Barnes Et Noble". "Criar um destino" é a palavra-chave para o construtor da superloja: são lugares não somente para comprar, mas também para visitar, lugares onde os turistas fazem peregrinações ritualisticas.

Por esse motivo, os locais escolhidos para as lojas são muito mais elitistas do que aqueles com os quais os camelôs dos chaveiros Disney, tênis Nike e jeans Tommy estão acostumados. Na verdade, tantas mecas da marca de mercado de massa fizeram da Quinta Avenida de Nova York e da Rodeo Drive de Los Angeles seu lar que as vizinhas - as marcas exclusivas Gucci, Cartier e Armani" - começaram a reclamar da presença popularizadora de Patolino e Air Jordan.

Vender bens de consumo e bugigangas de mercado de massa nos pontos mais caros do mundo, nos ambientes mais custosos, high-tech e bem decorados jamais imaginados nem sempre, em tese, tem muito sentido. Mas ver as superlojas como um empreendimento de negócios financeiramente equilibrado é não compreender absolutamente nada. Nenhum gasto é poupado na construção das lojas porque, embora as filiais da Disney Store na Times Square ou da Warner Brothers na Quinta Avenida possam não ser lucrativas, elas servem a um propósito muito maior no quadro geral do branding.

Como diz Dan Romanelli, presidente da divisão de produtos de consumo da Warner Brothers, sobre a principal loja da empresa, "A Quinta Avenida e a 57 provavelmente são os melhores pontos de venda do mundo. Têm ajudado imensamente a construir nosso negócio internacional e a divulgar nossa marca".

A Discovery Communications tem uma atitude semelhante. Partindo de seus quatro canais de TV, a empresa lançou 35 lojas Discovery desde 1996, híbridos de lojas de departamentos, parques de diversões e museus. A jóia da coroa é a loja de US$ 20 milhões em Washington, que exibe um modelo em tamanho natural do esqueleto de um dinossauro T. rex e um avião da Segunda Guerra. De acordo com Michela English, presidente da Discovery Enterprises Worldwide, ninguém espera que essas lojas dêem lucro pelo menos até 2001. Isso, contudo, não impede que a empresa acrescente outras dezenas de lojas. "O nome Discovery nas lojas tem o impacto de um outdoor", explica ela."

Geralmente esse "impacto de outdoor" é aprovado pelas empresas cuja fonte principal de vendas ainda são os locais multimarcas: lojas de departamentos, salas Cineplex, lojas de disco HMV, Foot Locker e assim por diante. Mesmo sem ser capaz de controlar todas as suas redes de distribuição, as superlojas de marca proporcionam a essas empresas uma espécie de lar espiritual para suas grifes, tão grandes e facilmente reconhecidas que, independente de onde está cada um dos produtos, eles trarão consigo sua grandeza, como um halo. É como se um dispositivo de volta ao lar tivesse sido implantado em seu cérebro de forma que, digamos, quiosques vendendo mercadorias Virgin em salas de cinema Virgin não fossem quiosques que vendem mercadorias em salas de cinema - são "minimegastores Virgin", um satélite de algo muito mais profundo e mais importante do que o que se pode ver.

logo adidasE quando os consumidores vão ao Foot Locker de seu bairro e são confrontados com pares de Nikes expostos sem a menor cerimônia ao lado de Reeboks, Filas e Adidas, eles se lembrarão, se tiveram essa sorte, da sobrecarga sensorial que experimentaram em sua peregrinação à Nike Town.

Como escreve Michael Wolf, o varejo de marca trata de "inculcar em você uma experiência com a segurança de uma fazendeira inculcando bons sentimentos em uma ninhada de gansos quando os alimenta com um punhado de grãos todo dia".

Aldeias de grife: a migração para a marca

As lojas são somente o começo - a primeira fase na evolução de um shopping experimental para viver a experiência plena da marca. Em uma superloja, escreve Wolf, "as luzes, a música, os móveis, a equipe de funcionários não criam um sentimento diferente de uma peça em que você, o comprador, tem o papel principal". Mas no esquema de coisas essa peça é bastante curta: uma hora ou duas, no máximo.

É por isso que a fase seguinte ao varejo como destino turístico foi a criação de férias de grife: nada de Disney World, a Disney lançou o navio de cruzeiro Disney Magic, e entre seus destinos está a ilha particular da Disney nas Bahamas, Castaway Cay. A Nike está preparando seu próprio barco com tema esportivo, e a Roots Canada, logo depois de introduzir uma linha para o lar e abrir uma grande loja em Manhattan, lançou o Roots Lodge, um hotel de grife na Colúmbia Britânica.

Visitei o desenvolvimento do Roots Lodge na fase de construção em Ucluelet, na pequena cidade na costa oeste de Vancouver lsland. O lugar é chamado de Reef Point Resort e é aqui que o branding está chegando a seu patamar seguinte. Em abril de 1999 o Roots Lodge ainda não havia sido inaugurado, mas a construção estava adiantada o bastante para evidenciar perfeitamente seu conceito: um acampamento de verão de alto custo e completamente "marcado" para adultos. Em vez de canoas, uma "estação de aventura" aluga caiaques oceânicos e pranchas de surf; em vez de banheiros coletivos, cada cabana tem sua própria banheira; em vez de fogueiras de acampamento, lareiras a gás individuais. O refeitório é construído no estilo rancho, mas a comida é puro gourmet da costa do Pacifico. Mais importante, as cabanas de madeira rústica são equipadas com toda a linha de móveis Roots. "É como viver em um outdoor de propaganda", observa um visitante quando fazemos nosso giro oficial, e ele não exagerou.

Um cruzamento de catálogo de showroom e uma verdadeira sala de estar, o resort tem o logotipo Roots nas cabanas em travesseiros, toalhas, talheres, pratos e copos. As cadeiras, sofás, tapetes, cortinas de janelas e de box são Roots. Sobre a mesa de café Roots de madeira está um mata-borrão de couro marrom Roots, sustentando suavemente um agradável livro sobre a história da Roots - e você pode comprar tudo isso para levar com você na loja Roots do outro lado da rua.

No hotel, a "peça" a que Wolf se refere não dura algumas horas, mas um fim de semana, talvez até uma semana ou duas. E o palco utilizado pela empresa inclui não somente a arquitetura e o design das construções (como no caso das superlojas), mas toda a vida selvagem canadense em torno do hotel: a águia no cedro do lado de fora da janela, a antiga floresta que os hóspedes têm de atravessar para chegar às cabanas, o ruido das ondas do Pacífico. Há uma forte simetria em operação nesse exercício de branding. A linha de roupas Roots teve sua gênese em um lugar que não diferia deste aqui.

Os fundadores da empresa, Don Green e Michael Budman, foram a um acampamento de verão em Algonquin Park, em Ontário, e ficaram tão comovidos com sua experiencia de atividade ao ar livre no Canadá que projetaram uma linha de roupas para capturar a essência desse sentimento: calçados de caminhada confortáveis, suéteres de algodão aconchegantes, meias Canadian Workman e, é claro, o logo do castor. "As colinas majestosas de Algonquin, os lagos cintilantes e a floresta primeva inspiraram a Roots", declara um primeiro anúncio impresso. "Seus dourados dias de verão, as noites frias e estreladas, o esplendor do outono e o inverno branco são agora recriados nas cores e no espirito da Roots Algonquin."

Esse papo de vendedor não tinha sutileza nenhuma, como observou o jornalista Michael Posner em 1993 quando escreveu: "Eis a verdade: a Roots é mais um acampamento de verão que uma empresa." A fabricante de roupas vinha se expandindo com base naquela imagem elaborada cuidadosamente desde o inicio. Primeiro construiu lojas que, com a ajuda de paredes montadas com remos e vigas expostas, conjuram não uma loja pertencente a uma cadeia mas, como escreve o jornalista Geoff Pevere, "refeitórios de acampamento de verão e chalés construídos por mãos cuidadosas e calejadas".

Depois veio a linha de artigos para o lar, destacando cobertores e fronhas desenhados para parecerem meias de operários superdimensionadas. E agora, completando o circulo, vem o Roots Lodge, onde a "inspiração" original para uma linha de roupas tornou-se uma extensão plenamente realizada da marca Roots: do acampamento de verão ao acampamento de marca; do marketing de estilo de vida ao próprio estilo de vida. Mark Consiglio, o desenvolvedor despojado e de fala rápida do resort, tem planos ainda maiores para Reef Point, do que o Roots Lodge representa somente uma parcela da propriedade disponível.

Ele me mostrou uma maquete de um complexo de 250 cabanas e explica suas intenções: um centro de varejo com lojas e serviços de grife. Com uma loja Roots, é claro, mas talvez um Aveda Spa também, e talvez lojas como Club Mônaco e Body Shop. Cada loja será ligada por passeios de tábuas a seu próprio hotel de marca, que, como o Roots Lodge, será equipado com todos os acessórios festonados com o logo que a empresa possa fornecer. Consiglio não pode dar nomes ainda - "ainda estamos em negociação - mas ele me diz claramente que "a Roots não é a única empresa de roupas no negócio de artigos para o lar, sabe. Todo mundo está fazendo isso".

O problema dos destinos de férias de grife, contudo, é que eles só proporcionam oportunidades temporárias para a convergência de marca, um oásis do qual as famílias, ao final da viagem, são abruptamente arrancadas e atiradas de volta a suas antigas vidas, sem dúvida uma mixórdia mal gerenciada de logos e identidades de marca concorrentes.

É onde entra a Celebration, na Flórida - a primeiríssima cidade Disney. O desenvolvimento meticulosamente planejado chega completo, com paliçadas, uma associação de proprietários nomeados pela Disney e uma torre de água falsa. Para as famílias que vivem lá o ano todo, a Disney alcançou a meta definitiva de branding de estilo de vida: a marca se tornando a própria vida. Só que a vida que o Camundongo está oferecendo talvez não seja aquela que esperávamos dele.

Quando Walt Disney concebeu uma cidade de grife, ela significava uma mina de artificialidade, um templo aos deuses futuristas de meados dos anos 50, os deuses da tecnologia e da automação. A cidade nunca foi construída enquanto Walt estava vivo, embora algumas de suas idéias tenham ido para o Epcot Center 16 anos depois de sua morte. Quando decidiu retomar o velho sonho de Walt e construir uma cidade de marca, o CEO da Disney, Michael Eisner, optou por não criar o mundo de fantasia inspirado nos Jetsons que seu predecessor havia imaginado. Embora seja equipada com toda tecnologia e conveniência modernas, Celebration é menos futurismo que uma homenagem, uma recriação idealizada da América afável que existia antes dos shoppings, megalojas, vias expressas, parques de diversão e comercialização em massa.

O estranho é que Celebration não é tanto um veículo de vendas para produtos licenciados de Mickey Mouse; é, em termos contemporâneos, quase uma cidade sem a Disney - sem dúvida a única que restou na América. Em outras palavras, quando a Disney finalmente conquistou seu espaço totalmente cercado, sinergizado e auto-suficiente, escolheu criar um mundo pré-disneyficado - sua estética serena e atenuada é a antítese do mundo da animação que encontramos à venda no Disney World quando descemos a via expressa.

Assim como as comunidades fechadas que têm surgido nos Estados Unidos, nas ruas tranqüilas, arborizadas e sem cartazes de Celebration os habitantes não são submetidos a nenhum dos estímulos ou à destruição da vida contemporânea. Nenhuma Levi Strauss se apoderou de todas as fachadas da rua principal para vender um novo estilo de calças largonas, e nenhum artista do grafite desfigurou as propagandas; nenhuma WalMart deixou o centro comercial da cidade arruinado e desorientado, e nenhum grupo comunitário foi formado para lutar contra as grandes lojas; nenhum fechamento de fábrica erodiu a base de impostos e sugou o dinheiro da previdência social, e nenhum crítico briguento está por perto para apontar seu dedo acusador.

O que é mais surpreendente em Celebration, contudo, particularmente quando comparada com a maioria das comunidades de subúrbio norte-americanas, é a quantidade de espaço público que oferece parques, construções comunitárias e praças. De certa forma, o branding inovado da Disney é uma celebração da vida sem grifes, dos verdadeiros espaços público que a empresa sempre soube usar tão bem para colocar suas marcas nos seus outros esforços. É claro que é uma ilusão. As famílias que escolheram Celebration como seu lar estão levando a primeira vida de marca. Como assinalou o historiador social Dieter Hassenpflug, "Até as ruas são controladas pela Disney - espaço privado que finge ser público".

Assim, Celebration é uma inversão complexa da previsão de Tocqueville: uma casamata de "autenticidade", retroadaptada especialmente pelo fundador do fake. Toda a idéia me faz recordar de um lugar em Vancouver lsland chamado Cathedral Grove, cerca de uma hora e meia de carro do Roots Lodge e na beira de Clayquot Sound, a floresta antiga mais amada do Canadá.

O passeio a essa parte do mundo tem convertido milhares de turistas insuspeitos em militantes ambientais, e é fácil entender por quê. Depois de subir quilômetros de uma estrada montanhosa você chega a uma paisagem de montanhas cobertas de cedros exuberantes, lagos cintilantes e águias planando ao vento - a vida selvagem que acalma e tranqüiliza a alma. O planeta está tão forte e rico quanto antes, diz-nos o lugar - temos apenas de dirigir para o norte para vê-lo.

Mas a serenidade não dura muito. Uma descida e outra subida depois nos traz uma vista radicalmente diferente: duas imensas montanhas cinzentas e sem vegetação, tão queimadas e marcadas que mais parecem a superfície da Lua do que da Terra. Nada se vê por quilômetros, exceto asfalto e morte. Aninhada nas dobras dessa montanha-russa psíquica fica a entrada de Cathedral Grove. Todo dia, centenas de carros estacionam à margem da estrada e seus passageiros saem a pé, brochuras vistosas nas mãos, para ver as únicas árvores antigas que restam na área. A maior árvore está cercada por uma corda e traz uma placa pendurada em um mastro.

A ironia, percebida por muitos moradores da área, é que esse parque em miniatura é de propriedade e operado pela MacMillan Bloedel, a madeireira responsável por depenar Vancouver lsland e grande parte de Clayquot Sound. Cathedral Grove não é uma floresta, mas um museu da árvore - assim como Celebration é um museu da cidade. É tentador repudiar Celebration e a idéia da cidade de marca como uma obsessão neurótica da corporação Disney: não é uma precursora da privatização futura do espaço público, é apenas Walt novamente brincando de Deus no além túmulo.

Mas como quase toda supermarca toma abertamente a Disney como modelo, Celebration não deve ser repudiada com tanta rapidez. É claro que a Disney está à frente no placar - foi a Disney que inventou o jogo -, mas como sempre acontece com o Camundongo, há muitos possíveis imitadores avançando atrás deles e tomando notas.

De sua posição como consultor dos maiores conglomerados da midia, Michael J. Wolf observa que os shoppings no estilo parque temático, como o Mall of America de Minneapolis, podem ser os precursores dos shoppings do futuro onde experências são partilhadas. "Talvez o próximo passo nessa evolução seja colocar as casas perto das lojas e megacomplexos de cinema e chamá-las de cidade pequena. As pessoas viverão, trabalharão, comprarão e consumirão entretenimento em um só lugar. Que conceito", entusiasma-se ele.

Deixando de lado por um momento as associações Admirável mundo novo/ As esposas de Stepford inevitavelmente evocadas por uma visão como essa, há algo de inegavelmente sedutor nesses mundos de marca. Tem a ver, acho eu, com a genuína emoção da utopia, ou com a ilusão de uma utopia. Vale a pena lembrar que o processo de branding começa com um grupo de pessoas sentando-se em torno de uma mesa para tentar invocar uma imagem ideal; soltam palavras como "livre", "independente", "resistente", confortável", "inteligente", "moderno".

Depois elas tentam descobrir formas do mundo real que incorporem esses conceitos e características, primeiro através do marketing, depois de ambientes de varejo como superlojas, cadeias de lojas e cafeterias, e depois - se forem realmente moderninhos - por meio de experiências de estilo de vida total, como parques temáticos, hotéis, barcos de cruzeiro e cidades.

Por que essas criações não seriam sedutoras? Vivemos em uma época em que as expectativas de construir propriedades públicas e monumentos reais com recursos públicos compartilhados - escolas, digamos, ou bibliotecas e parques - esstão consistentemente tendo de ser reduzidas em escala, ou completamente abandonadas. Nesse contexto, esses mundos de marca particulares estão estética e criativamente trilhando um caminho totalmente estranho a qualquer um que não compreenda o boom pós-guerra.

Pela primeira vez em décadas, grupos de pessoas estão construindo suas comunidades ideais e erguendo monumentos reais, sejam eles o casamento de trabalho e diversão no Nike World Campus, intelectualismo luxuriante das superlojas Barnes Et Noble ou a fantasia de vida selvagem do Roots Lodge. O poder emocional desses enclaves está em sua capacidade de capturar uma ânsia nostálgica, aumentando depois sua intensidade: um ginásio esportivo escolar com equipamento de qualidade NBA; acampamento de verão com água quente e comida gourmet; uma biblioteca do velho mundo com móveis e cafés de grife; uma cidade sem mancadas arquitetônicas e sem criminalidade; um museu com os enormes recursos de Hollywood. Sim, essas criações podem ser um tanto fantasmagóricas e de ficção cientifica, mas não devem ser repudiadas como apenas mais um comercialismo crasso pelas massas estouvadas: bem ou mal, são utopias públicas privatizadas.

Opções reduzidas na praça privatizada da cidade

A terrível ironia desses substitutos, é claro, é o grau em que são destrutivas para o que realmente importa: para os centros da cidade reais, para os negócios independentes, para a versão não-Disney do espaço público, para a arte em vez de produtos culturais sinergizados e para uma expressão livre e desordenada de idéias. Os ambientes comerciais estão sendo drasticamente alterados pelo tamanho e pelas ambições crescentes desses grandes jogadores, e em lugar nenhum como no varejo, onde, como vimos, empresas como a Discovery e a Warner Brothers estão nessa tanto pelo "efeito outdoor" quanto pelas vendas.

Os lojistas independentes, por outro lado, em geral carecem dos recursos para transformar o ato de comprar em arte performática, quanto mais em local de destino para férias. À medida que as superlojas adotam os valores de produção e efeitos especiais de Hollywood, as pequenas empresas são prisioneiras, por um lado, da forte prática de descontos das WalMarts e varejistas on-line como a Amazon.com e, por outro, da atração poderosa que os parques temáticos exercem sobre os ambientes de varejo.

logo amazonA drástica combinação dessas tendências de mercado solapa os conceitos tradicionais de valor e serviço individual que as pequenas empresas notoriamente oferecem. Os funcionários das pequenas empresas podem ser mais experientes e reconhecíveis que os assistentes nas superlojas (a alta rotatividade não permite que os funcionários adquiram experiência: falarei mais sobre isso na próxima seção, "Sem empregos"), mas mesmo essa vantagem relativa pode com freqüência ser abafada pelo mero valor das superlojas como locais de entretenimento.

Como muitos já comentaram, esse fenômeno foi particularmente pronunciado no setor editorial, onde a afíliação à Associação Americana de Livreiros caiu assustadoramente de 5.132 em 1991 para 3.400 em 1999.

logo walmartParte do problema é o efeito WalMart: as cadeias de superlojas negociaram descontos nos preços por atacado com muitas editoras, tornando quase impossível para os independentes competirem com base no preço. A outra dificuldade é o padrão de varejo fixado pelas superlojas.

Espera-se agora que as livrarias tenham o papel de uma biblioteca universitária, parque temático, playground, loja de pechinchas, salão literário e cafeteria de uma só vez - um empreendimento dispendioso até para os grandes jogadores, que com freqüência envolve assumir uma perda nos lucros de capital de marca e participação de mercado futuros.

É o que tem acontecido aqui no Canadá, onde a equivalente canadense da Barnes Et Noble, a rede de livrarias Chapters, pôde abrir dez superlojas em pontos de primeira em 1997, embora administre uma perda de US$ 2,1 milhões. É aqui, novamente, que a economia de escala entra poderosamente em jogo.

É claro que algumas livrarias independentes reagiram contra as cadeias adicionando cafeterias, poltronas confortáveis para leitura e exibições de culinária, mas até agora a maioria dos independentes desceu a estrada da compra experimental antes de viver o estresse financeiro. Se, por outro lado, nada fazem para competir, as lojas únicas e independentes em pouco tempo ficam parecendo primas pobres perto do espetáculo da marca que se desenrola na rua.

O resultado final é um campo de jogo no varejo onde mais livros estão sendo vendidos, mas competir é tão difícil para os pequenos varejistas como é complicado para os produtores de filmes independentes enfrentar os grandes estúdios no circuito multiplex. O varejo se tornou um campo de jogo imensamente desigual; outro setor - como cinema, televisão ou software - em que se tem de ser imenso para permanecer no jogo. Aqui, mais uma vez, está a estranha combinação de um mar de produtos com perdas de opções: a assinatura de nossa era de marca. Esbanja-se atenção critica sobre os efeitos das superlojas na indústria do livro - em parte porque a consolidação das livrarias teve claras implicações para a liberdade de expressão, e em parte porque os modelos da mídia tendem a se ater mais apaixonadamente a onde compram seus livros do que onde compram suas meias.

De muitas formas, contudo, as livrarias são uma anomalia no universo da superloja: são lojas multimarcas, portando livros de milhares de editoras, e são empreendimentos de negócios primários demais, em comparação com extensões de marca esquemas de sinergia ou outdoors em três dimensões, para as marcas.

Para ver mais diretamente a animosidade dirigida à diversidade de mercado, basta observar não as livrarias, mas as superlojas de marca como as que foram montadas pela Virgin, pela Sony e pela Nike. É aqui que se revela mais plenamente a busca por alcance total de marca como antítese da diversidade de mercado: como a própria sinergia, essas lojas buscam coesão de marca, um casulo de logomarca seguro isolado das declarações de guerra das outras marcas. As megalojas da Virgin proporcionam talvez as manifestações mais evidentes desse tipo de coesão de marca, empregando várias sinergias intramarcas para pular estágios inteiros de opção de consumo.

No passado, as gravadoras de discos, independentemente de quanto dinheiro empatavam na promoção de novos artistas, ficavam à mercê dos proprietários de lojas de discos e das rádios - e programadores de emissoras de videoclipe (é por isso que as gravadoras tiveram tantos problemas legais nos anos 50 por subornar DJs). Isso acabou. As 122 Virgin Megastores são equipadas para serem máquinas sinérgicas, com murais publicitários do tamanho de prédios, estações de audição para consumidores terem uma amostra dos novos CDs, imensos telões de vídeo, cabines de transmissão de DJs e antenas parabólicas para irradiar shows ao vivo nas lojas.

É o que se espera na era da superloja, mas como a Virgin é também uma gravadora, toda essa tecnologia pode ser utilizada para criar um senso de empolgação perturbador sobre um novo artista Virgin. "Apresentaremos alguns artistas a cada mês. Isso significa que tocaremos seus discos nas lojas, podemos transmitir via satélite e ao vivo shows que estejam acontecendo em outros lugares e podemos trazê-los às lojas", disse Christos Garkinos, vice-presidente de marketing do Virgin Entertainment Group. "Pense no que podemos fazer por um artista em desenvolvimento."

Mais precisamente, por que esperar por algo tão temperamental como pedidos do público ou execução nas rádios quando, ao controlar todas as variáveis, você pode criar a ilusão de um enorme sucesso antes que ele aconteça? Isso é sinergia, em resumo. A Microsoft usa o termo "empacotamento" para descrever o pacote cada vez maior de bens e serviços essenciais incluídos em seu sistema operacional Windows, mas empacotamento é simplesmente a palavra da indústria de software para o que a Virgin chama de sinergia e a Nike de extensões de marca.

Ao empacotar o Internet Explorer dentro do Windows, uma empresa, graças a seu quase monopólio de software de sistemas, tem tentado se impor como portal exclusivo para a internet. O que o exemplo da Microsoft demonstra com clareza é que todas as engrenagens da sinergia giram em uníssono e tudo corre bem no universo corporativo quando a escolha do consumidor é controlada com mais rigor e o poder do consumidor é mais fraco.

Da mesma forma, nas indústrias de entretenimento e mídia, o nirvana da sinergia foi alcançado quando todas as armas de um conglomerado foram coordenadas com êxito para produzir grandes quantidades de versões relacionadas do mesmo produto, como massinha dee modelar, em formas diferentes: brinquedos, livros, parques temáticos, revistas, especiais de televisão, filmes, doces, CDs, CD-ROMs, superlojas, revistas em quadrinhos e megamusicais. Pelo fato de a eficiência da sinergia não ser medida pelo sucesso de um "produto" qualquer, seja um filme ou um livro, mas pelo modo como qualquer um daqueles produtos viaja através dos canais multimídia dos conglomerados, os projetos de sinergia tendem a ter sua origem em reuniões improvisadas com agentes, clientes, gerentes de marca e produtores sobre o próximo passo para alavancar suas marcas padrão.

E assim o mercado é inundado com a progênie mutante dessas sessões de brainstorming: restaurantes Planet Hollywood, livros publicados pela Disney e escritos por astros de seriados da ABC, cerveja aromatizada com café Starbucks, drops de hortelã Perdidos no espaço, uma cadeia de bares de aeroportos construída depois da desmontagem do cenário da série de TV Cheers, Doritos aromatizados pela Taco Bell...

Parece adequado, então, que Sumner Redstone chame os produtos de entretenimento da Viacom de "software", ou artigo flexível, uma vez que pouquíssimos deles estão firmes no centro desses esquemas de sinergia. Por "software", Redstone quer dizer produtos de entretenimento de marca que ele incentiva e molda para se ajustar a suas várias holdings de mídia. "Nossa missão é impulsionar esse software em cada prática nos Estados Unidos e em cada região do planeta. Estamos chegando lá." Redstone se orgulha da "comunicação absolutamente aberta" entre suas holdings. "Estamos coordenando vários aspectos do negócio de modo que cada uma tire proveito das oportunidades proporcionadas pelas outras."

Os novos trustes: o ataque às opções

Em épocas menos entusiásticas que a nossa, outras palavras além de "sinergia" foram comumente utilizadas para descrever as tentativas de distorcer radicalmente as ofertas ao consumidor para beneficiar proprietários em conluio; nos EUA, os trustes ilegais eram combinações de empresas que secretamente concordavam em fixar preços enquanto fingiam ser competitivas.

E o que mais é um monopólio afinal, senão sinergia levada ao extremo? Os mercados que reagem à tirania do porte sempre tiveram uma tendência ao monopólio. É por isso que grande parte do que tem acontecido na indústria do entretenimento na última década de mania de fusões teria sido impedido ainda em 1982, antes do ataque total do presidente Ronald Reagan às leis antitruste americanas.

Embora muitos impérios da midia há muito tenham a capacidade de coordenar suas holdings para promover suas variadas ofertas, a maioria foi impedida de fazê-lo por leis projetadas para impor barreiras entre a produção e a distribuição da midia. Por exemplo, as regulamentações americanas aprovadas entre 1948 e 1952 limitavam o direito dos estúdios de cinema de possuir participação majoritária de salas de cinema porque os legisladores temiam um monopólio vertical do setor.

Embora as regulamentações fossem afrouxadas em 1974, o govemo dos EUA chegou ao ponto de implementar uma série semelhante de decretos antitruste que pretendiam afastar as três maiores redes de televisão americanas (a CBS, a ABC e a NBC) da produção de programas de entretenimento e filmes em suas emissoras. O Departamento de Justiça determinou que as três redes possuíam um monopólio ilegal que estava impedindo o trabalho de produtores externos.

De acordo com o Departamento de Justiça, as redes deviam atuar como "canais" de programação, e não como programadores. Durante essa campanha governamental antitruste, a CBS foi obrigada a vender seu braço de programação - que, ironicamente, é agora a obcecada por sinergia Viacom. Outra ironia é que a parte interessada que mais agressivamente pressionou a Comissão Federal de Comércio (FTC, Federal Trade Commission) para que procedesse a uma investigação foi a Westinghouse Broadcasting, a mesma empresa que se fundiu com a CBS em 1995 e agora desfruta todas as sinergias que acompanham a produção e a distribuição.

O circulo se completou em setembro de 1999, quando a Viacom e a CBS anunciaram sua fusão, de valor estimado em US$ 80 bilhões. As empresas, reunidas depois de todos esses anos separadas, convergiram em uma entidade muito mais poderosa do que a que existia antes do divórcio. Nos anos 70 e início dos anos 80, contudo, as grandes estavam sob escrutínio tão forte que, de acordo com Jack Myers, então executivo de vendas da CBS-TV, sua rede relutava em coordenar os departamentos de vendas de suas divisões de televisão, rádio, música e publicações para propósitos interpromocionais. "A idéia", escreve Myers, "é aquela que diversas grandes empresas de mídia estão tentando seguir hoje, mas em 1981 as preocupações com leis antitruste impediram a interação direta entre as divisões."

Essas preocupações foram reduzidas quando, em 1983, Reagan começou o desmantelamento não tão lento das leis antitruste americanas, primeiro abrindo portas para pesquisa conjunta entre concorrentes, depois eliminando as barreiras para as fusões gigantescas. Ele arrancou os dentes da Comissão Federal de Comércio, limitando drasticamente sua capacidade de punir por ações anticompetitivas, cortando a equipe de 345 para 134 funcionários e nomeando um presidente do conselho que se orgulhava de diminuir o "papel excessivamente antagonista" da instituição.

Um ex-diretor regional da comissão, Carlton Eastlake, comentou em 1983 que, "se as políticas do atual presidente do conselho vigorarem por um período suficiente de tempo, algumas de nossas liberdades mais fundamentais serão comprometidas". Não só as políticas continuaram, como em 1986 uma legislação ainda mais destrutiva foi aprovada com a justificativa de que as empresas americanas precisavam de maior flexibilidade para competir com as japonesas.

O governo Reagan viu as dez maiores fusões da história americana até aquela época - e nenhuma enfrentou a FTC. O número de casos antitruste da FTC contra corporações caiu pela metade nos anos 80, e os casos que foram levados a julgamento tendiam a ter como alvo forças ultrapoderosas como a Oklahoma Optometric Association, ao mesmo tempo em que Reagan intervinha pessoalmente para proteger as dez maiores companhias aéreas do mundo de uma investigação antitruste prestes a ser realizada por seu próprio governo.

Para a indústria cultural, a peça final do quebra-cabeça mundial foi colocada em 1993, quando o juiz federal Manuel Real suspendeu as restrições antitruste que haviam sido impostas sobre as três maiores redes de TV nos anos 70. A decisão abriu as portas para que as grandes mais uma vez produzissem seus próprios programas de entretenimento e filmes em horário nobre e praticamente preparou o caminho Para a fusão Disney-ABC.

Contudo, mesmo no clima atual de fracas leis antitruste, alguns sonhos de sinergia mais audaciosos começaram a despertar a há muito adormecida Comissão Federal de Comércio. Além do caso muito conhecido contra a Microsoft, a oferta da Barnes Et Noble de compra da distribuidora de livros Ingram gerou tal fúria na indústria do livro que a FTC foi obrigada a criar uma linha telefônica exclusiva para receber as queixas, e a Barnes Et Noble retirou a oferta.

Não é coincidência que essas controvérsias sejam mais ferozes nos setores de livro e software: o que está em jogo não é a disponibilidade de matérias-primas, brinquedos ou toalhas sem marca mais baratos, mas a livre publicação de uma diversidade saudável de idéias e o livre acesso a elas.

Contudo não ajuda que concentração de propriedade entre empresas da internet, editoras e livrarias venha imediatamente no encalço do que agora deve parecer um nível imprudente de divulgação sobre a abertura e o fortalecimento pessoal da chamada Revolução da Informação. Em um e-mail público a Bill Gates, Andrew Shapiro, membro do Centro para Internet e Sociedade da Faculdade de Direito de Harvard, exprime uma opinião que certamente ocorreu à maioria dos obervadores previdentes das fusões e dos esquemas de sinergia modernos. "Se toda a idéia dessa revolução é dotar as pessoas de poder, Bill, por que você está trancando o mercado e restringindo as opções? Sinergizando seu caminho de um negócio para outro a cada mês?"

Essa contradição representa uma traição muito maior do que o costumeiro discurso duplo da publicidade que estamos acostumados a ouvir. O que está sendo traído é nada menos que as promessas centrais da era da informação: as promessas de opções, interatividade e maior liberdade.