O Bombardeio da marca (livro No Logo)

Aqui voce confere um trecho do livro No Logo, de Naomi Klein.

A escritora Naomi Klein demonstra em "No Logo" como a relação das empresas com a propaganda foi se transformando: do ideal de provar ao público a qualidade do produto à venda para a noção de que uma marca vende um estilo, uma idéia, um sonho, uma escolha, ou uma fatia de liberdade, sendo que, na realidade, é apenas mais uma fatia do bolo da massificação. Saiba como marcas se transformaram em supermarcas, ao criarem pontos de venda cada vez maiores, e usando centros de distribuição como colméia para conquistar territórios.

bombardeio da marca

Franquias na era da supermarca

  • A MTV está associada às forças da liberdade e da democracia em todo o mundo (CEO da Viacom Summer Redstone, proprietário da MTV, outubro de 1994); 
  • Não existe tanta angústia, é apenas consumismo desenfreado (CEO da MTV Tom Freston, descrevendo o conteúdo da MTV indiana, junho de 1997:.

As multinacionais de marca podem falar de diversidade, mas o resultado visível de suas ações é um exército de adolescentes clonados marchando - em "uniformes", como dizem os profissionais de marketing - para o shopping global. Apesar da adoção da imaginação poliétnica, a globalização orientada para o mercado não criou diversidade; aconteceu exatamente o oposto. Seus inimigos são os hábitos nacionais, as marcas locais e preferências regionais distintas. Os interesses cada vez menores controlam cada vez mais a paisagem. Deslumbrados pela gama de opções de consumo, podemos a princípio deixar de perceber a imensa consolidação que ocorre nas diretorias de empresas de entretenimento, mídia e varejo.

A publicidade nos inunda de sedativas imagens caleidoscópicas dos Estados Unidos da Diversidade e das tentações escancaradas "Aonde você quer ir hoje?" da Microsoft. Mas nas páginas das seções de negócios, o mundo é monocromático e as portas batem ruidosamente de todos os lados: quase todas as matérias - sejam os anúncios de uma nova compra, uma falência prematura, uma fusão colossal - apontam para uma perda de opções significativas. A verdadeira questão não é "Aonde você quer ir hoje?", mas "Como posso guiar você melhor no labirinto sinergizado onde eu quero que você vá hoje?"

Este ataque às opções está acontecendo simultaneamente em várias frentes. Está acontecendo estruturalmente, com fusões, compras alavancadas e sinergias corporativas. Acontece localmente, com um punhado de supermarcas usando suas imensas reservas de dinheiro para tirar do mercado pequenas empresas independentes. E acontece na frente jurídica, com as empresas de entretenimento de bens de consumo usando processos de difamação e marca registrada para acossar quem quer que confira um significado indesejável a um produto pop-cultural. E assim vivemos em um mundo duplo: carnaval na superfície, consolidação embaixo, onde interessa.

Todo mundo testemunhou, de uma forma ou outra, a estranha visão dupla da vasta opção de consumo acoplada a novas restrições orwellianas sobre a produção cultural e o espaço público. Vemos isso quando uma pequena comunidade assiste ao centro comercial de sua cidade se esvaziar, quando as grandes lojas de descontos com 70.000 itens em suas prateleiras se fixam em sua periferia, exercendo sua atração gravitacional sobre o que James Howard Kunstler descreve como "a geografia de lugar nenhum".

É lá na rua principal e moderna do centro comercial da cidade que uma cafeteria favorita, uma loja de ferramentas, livraria independente ou locadora de vídeos de arte é despejada e substituída por uma das cadeias Pac-Man: Starbucks, Home Depot, The Gap, Chapters, Borders, Blockbuster. É dentro das grandes lojas de varejo que uma revista é sempre retirada de uma prateleira por um gerente cônscio da definição corporativa de seus chefes de "valores familiares".

Você pode ver isso na cama desarrumada de um web master de 24 anos que acabou de ter sua fan page tirada do ar pela Viacom ou EMI, nada impressionadas com sua tentativa de criar seu pequeno foco de cultura com trechos emprestados de canções e imagens com marca registrada. É lá novamente que manifestantes são expulsos de shoppings por distribuírem panfletos políticos, e ouvem dos seguranças que, embora o prédio possa ter substituído a praça pública em sua cidade, ele é, na verdade, propriedade particular.

Uma década atrás, qualquer tentativa de ligar os pontos entre essa confusão de tendências teria na verdade parecido estranha: o que sinergia tem a ver com a moda das grandes redes? O que as leis de copyright e marca registrada têm a ver com a cultura pessoal de fã? Ou a consolidação corporativa com a liberdade de expressão?

Mas hoje surge um padrão claro: à medida que mais e mais empresas buscam ser aquela que fabrica a marca que consumimos, a que produz arte e até constrói nossas casas, todo o conceito de espaço público está sendo redefinido. E nessas construções de marca, reais e virtuais, as opções para alternativas sem marca, para o debate aberto, a crítica e a arte livre da censura - para a verdadeira escolha - enfrentam novas e sinistras restrições. Se a erosão do espaço não-corporativo explorada na última seção está nutrindo uma espécie de globo-claustrofobia que anseia por libertação, então são essas restrições às opções - impostas nelas mesmas empresas que prometeram uma nova era de liberdade e diversidade - que estão lentamente focalizando esse desejo potencialmente explosivo nas marcas multinacionais, criando as condições para a militância anticorporativa que será explorada mais adiante neste livro.

Clonagem constante

logo GAPHá um aspecto de muitas das grandes redes que proliferaram durante os anos 80 e 90 - Ikea, Blockbuster, Gap, Kinko's, Body Shop, Starbucks - que as distingue das lanchonetes, e dos pequenos centros comercias responsáveis pela disseminação das franquias nas décadas de 1960 e 70.

Elas não reluzem com as brilhantes fachadas em plástico amarelo como dos desenhos animados e arcos dourados do McDonald's; são mais inclinadas a fulgurar com o esplendor da saudável Nova Era.

Essas caixas em nítidos azul-rei e verde encaixam-se como peças da Lego (o novo tipo que só consegue fazer uma coisa: o modelo de posto dos bombeiros ou espaçonave que prestimosamente está retratado na caixa). Os funcionários da Kinko's, Starbucks e Blockbuster compram seus uniformes cáqui e branco ou camisetas azuis na Gap; a animada saudação "Oi! Bem-vindo à Gap" é alimentada com expressos duplos da Starbucks; seus crachás com a descrição de seus cargos foram desenhados na Kinko's em amigáveis Macs, na tipologia Helvética e no corpo 12 do Microsoft Word.

logo starbucksAs tropas aparecem para trabalhar cheirando a CK One (exceto na Starbucks, onde acham que colônias e perfumes competem com o aroma "romântico do café"), seus rostos limpos com a máscara de aveia Body Shop antes de deixar seus apartamentos mobiliados com estantes e mesas de café Ikea.

A transformação cultural que essas instituições produziram é familiar a todos, mas há poucas estatísticas úteis disponíveis sobre a proliferação de franquias e cadeias, em grande parte porque a maior parte da pesquisa mistura franquias de varejo e empresas independentes.

Tecnicamente, uma franquia é de propriedade do franqueado, mesmo que cada detalhe da loja - do letreiro suspenso na fachada à temperatura exata do café - seja controlado por um chefe a centenas ou milhares de quilômetros de distância.

Mesmo sem os números de todo o setor, é inegável que algo muito drástico aconteceu ao varejo nesta década. Considere, Por exemplo, a Starbucks. Já em 1986, a empresa de cafés era um fenômeno estritamente local, com um punhado de cafeterias em Seattle. Em 1992, a Starbucks tinha 165 lojas com franquias em várias cidades dos Estados Unidos e Canadá.

Em 1993, esse número já havia chegado a 275, e em 1996 a 1.000. No inicio de 1999, a Starbucks bateu a cifra de 1.900 lojas com franquias em vinte países, do Reino Unido ao Kuwait.

logo blockbusterA Blockbuster, outra das cadeias da década de 1990, desfrutou de uma taxa de expansão ainda mais drástica precisamente no mesmo período de tempo. Em 1985, a Blockbuster era uma única locadora de vídeo em Dallas, Texas. Foi comprada pelo czar da sucata e dos resíduos sólidos Wayne Huizenga em 1987 e em 1989 tinha 1.079 lojas.

Em 1994, o ano em que Huizenga vendeu a Blockbuster à Viacom, eram 3.977. No inicio de 1999, o número havia chegado a 6.000, distribuídas em 26 países, incluindo 700 franquias só no Reino Unido.

Padrões semelhantes podem ser identificados para a Gap (e suas holdings Banana Republic e Old Navy) e a Body Shop, com uma média entre 120 e 150 lojas inauguradas por ano de meados dos anos 80 até o presente. Até a WalMart só passou verdadeiramente a ter consciência de seu papel influente no varejo no final dos anos 80.

Embora a primeira loja WalMart tenha sido inaugurada em 1962, a superloja modelo só decolou em 1988 e foi apenas em 1991 que a WalMart - que na época inaugurava 150 lojas de descontos por ano - ultrapassou a Kmart e a Sears e se tornou a força mais poderosa no varejo americano.

Esse surto de crescimento foi causado por três tendências do setor, todas drasticamente favorecendo as grandes cadeias que possuíam enormes reservas de dinheiro.

A primeira foi a guerra dos preços, em que as maiores megacadeias sistematicamente derrubavam todos os seus concorrentes; a segunda foi a prática de atacar a concorrência abrindo as lojas em "grupos". A terceira tendência, a ser explorada no próximo capitulo, foi a chegada da suntuosa superloja principal, que parece um excelente bem imobiliário e age como publicidade tridimensional para sua marca.

logo walmartGuerra de preços: o modelo WalMart

Em meados de 1999, a WalMart tinha 2.435 grandes lojas de descontos em nove países, vendendo de tudo, de Barbie Dream Homes a saias Kathie Lee Gifford e maletas de furadeiras Black Et Decker e CDs do Prodigy. Dessas lojas, 565 eram "Supercentros", um conceito que combina o modelo de descontos original da WalMart com mercearias voltadas para o serviço, salões de beleza e bancos, bem como 443 Sam's Club, que oferecem descontos ainda maiores para compras em grande quantidade e itens caros como móveis de escritório.

A receita que tornou a WalMart a maior varejista do mundo, rendendo US$ 137 bilhões em vendas em 1998, é bastante simples. Primeiro, construa lojas com duas a três vezes o tamanho de seus concorrentes mais próximos. Em seguida encha suas prateleiras de produtos comprados em volumes tão grandes que os fornecedores são obrigados a lhe vender a um preço substancialmente mais baixo do que fariam se você comprasse pouco.

Depois cobre preços tão baixos em sua loja que nenhum pequeno comerciante possa sequer pensar em concorrer com seus "preços baixos todo dia". Como tudo no varejista sediado no Arkansas é baseado na economia de escala, a loja WalMart média tem 8.500 metros quadrados, sem incluir o necessário estacionamento descomunal. Uma vez que o desconto é seu cartão de visitas, a WalMart deve manter suas despesas gerais baixas, e é por isso que muitas de suas lojas sem vitrines são adquiridas na periferia das cidades, onde o terreno é barato e os impostos são baixos.

A cada ano de expansão da WalMart, suas novas lojas aumentam de tamanho, e muitas de suas lojas originais comparativamente modestas têm sido expandidas e convertidas em superlojas, algumas com o tamanho de 18.500 metros quadrados. Outro importante elemento na manutenção de custos baixos é que a WalMart somente abre lojas perto de seus centros de distribuição. Por esse motivo, a WalMart se espalha como melado: de forma lenta e espessa. Ela não se muda para uma nova região até que tenha coberto a última área com lojas - muitas lojas, quarenta em um raio de 150 quilômetros.

Desse modo, a empresa economiza dinheiro nos custos de transporte e embarque, e desenvolve uma presença tão concentrada em uma área que quase não há necessidade de divulgar sua marca. "Iríamos até onde pudéssemos, a partir de um depósito, e abriríamos uma loja. Depois encheríamos o mapa daquele território, estado por estado, condado por condado, até que tivéssemos saturado o mercado", explicou o fundador da WalMart, Sam Walton.

Depois a empresa abriria um novo centro de distribuição em uma nova região e repetiria o processo. Depois que a WalMart começou no sul dos Estados Unidos, arrastando-se lentamente por Arkansas, Oklahoma, Missouri e Louisiana, levou algum tempo até Wall Street e a mídia do Leste compreendessem a magnitude do projeto de Sam Walton. Por essa razão, foi apenas no início dos anos 90, três décadas após a inauguração da primeira WalMart, que a oposição às grandes lojas começou a crescer. O argumento contra o estilo de varejo da WalMart - agora quase tão comum quanto a própria WalMart - sustenta que os preços baixos atraem compradores para os subúrbios, sugando a vida comunitária e os pequenos negociantes do centro da cidade.

As pequenas empresas não podem competir - na verdade, muitos concorrentes da WalMart afirmam que pagam mais pelos bens por atacado que a Walmart cobra por eles no varejo. Atualmente, diversos livros foram escritos sobre o efeito das grandes lojas, mais notavelmente In Sam We Trust, do repórter do Wall Street Journal Bob Ortega.

Como observa Ortega, a WalMart não está sozinha nessa abordagem "tamanho é documento" para a venda no varejo - é apenas a líder em uma explosiva categoria de grandes varejistas que usam sua influência para conseguir tratamento especial. A Home Depot, a Office Depot e a Bed, Bath Et Beyond, que com freqüência são agrupadas nos pequenos centros comerciais arrojados chamados "centros de poder", são todas conhecidas no setor de varejo como "assassinas da categoria", porque entram em uma categoria com tanto poder de compra que quase imediatamente matam os concorrentes menores.

Esse estilo de varejo sempre foi controverso e foi responsável pelo primeiro movimento contra as cadeias de lojas, que surgiu na década de 1920. Quando começaram a proliferar lojas de descontos como a AEtP e a Woolworths, pequenos comerciantes tentaram tornar ilegal para as cadeias usar seu porte relativo para forçar os preços no atacado para baixo e reduzir os preços no varejo. A retórica da época, como assinalou Ortega, guarda uma semelhança atordoante com a linguagem de grupos de oposição populares que brotaram em dezenas de cidades norte-americanas quando era anunciada a chegada iminente de uma nova loja WalMart.

logo mattelNa frente jurídica, acusações de práticas monopolistas surgem com regularidade crescente, e não apenas contra a WalMart. Em setembro de 1997, por exemplo, a Comissão Federal de Comércio dos Estados Unidos descobriu que a Toys 'R' Us era culpada de pressionar ilegalmente os fabricantes a não fornecer brinquedos populares a outras cadeias. Porque a Toys 'R' Us é a maior loja de brinquedos do mundo, os fabricantes concordaram; e as opções dos consumidores foram drasticamente reduzidas, junto com suas chances de comparar preços. "Muitos fabricantes de brinquedos não tiveram escolha a não ser concordar", disse William Baer, diretor do Bureau de Concorrência da Comissão Federal de Comércio quando o caso foi concluído.

Foi precisamente o tipo de situação que a comissão esperava evitar quando, em 1997, proibiu a planejada fusão entre duas gigantescas cadeias de lojas de suprimentos para escritório - a Staples e a Office Depot —, declarando que a consolidação seria concorrência desleal. Além de espalhar o assassino de categoria, o legado de Sam Walton teve outros efeitos de grande alcance. De muitas formas, foi a escala desumana das grandes lojas e sua subseqüente disseminação - as ruas sem calçadas, os shopping centers acessíveis somente por carro, as lojas com o tamanho de pequenas aldeias e o design de um quarto de ferramentas - que montou o palco para outras tendências de varejo significativas da década.

As lojas de desconto foram ótimas para economizar dinheiro, mas não para muitas outras coisas mais. E assim, à medida que as grandes lojas se expandiam em mares de concreto na periferia da cidade, geraram uma ânsia renovada por desenvolvimento na escala humana; pela antiquada praça da cidade, por lugares públicos de reunião que ao mesmo tempo permitissem grandes concentrações de pessoas e conversas íntimas; por um tipo de varejo com mais interação e mais estímulo sensorial.

Em outras palavras, lançaram os fundamentos para a Starbucks, a Virgin Megastore e a Nike Town. Se as grandes lojas usavam seu porte para movimentar quantidades antes inimagináveis de produtos, os novos varejistas usariam seu porte para fetichizar os bens de grife, colocando-os em um pedestal tão alto quando os descontos da WalMart eram baixos.

Onde as grandes lojas trocaram uma noção de valores comunitários pelo desconto, as cadeias de grife o recriariam e o venderiam outra vez - por um preço.

Agrupando-se: o modelo Starbucks

"Um reconfortante terceiro lugar" é a frase que a Starbucks usa para se promover em seus boletins e relatórios anuais. Não é apenas outro não-espaço como a WalMart ou o McDonald's, é um recanto íntimo onde pessoas sofisticadas podem compartilhar "café... comunidade... camaradagem... conexão".

logo mcdonald'sTudo nas cadeias Nova Era como a Starbucks é planejado para nos garantir que eles são de uma estirpe diferente das franquias de centros comerciais do passado. Isso não é canto de sereia para as massas, é mobília inteligente, é cosmético como militância política, é a livraria como uma "biblioteca do velho mundo", é cafeteria que quer olhar profundamente em nossos olhos e "se conectar".

Mas existe um problema. A necessidade de mais espaços íntimos desenhados para seduzir as pessoas a se demorar neles de fato pode gerar um contraponto poderoso às cavernosas grandes lojas, mas essas duas tendências do varejo não estão tão distantes como aparentam à primeira vista. Por exemplo, a mecânica da expansão vertiginosa da Starbucks durante os últimos 13 anos tem mais em comum com os planos da WalMart de dominação global do que preferem admitir os gerentes de marca da agradável cadeia de cafeterias.

Em vez de estabelecer uma enorme loja caixotão na periferia das cidades, a política da Starbucks é montar "aglomerados" de lojas em áreas urbanas que já possuem cafeterias e bares com café expresso. Essa estratégia depende tanto de uma economia de escala quando a da WalMart, e o efeito sobre a concorrência é em grande parte o mesmo.

Uma vez que a Starbucks é explícita em seu desejo de penetrar em mercados somente quando pode "se tornar o maior varejista e a maior marca de café", a empresa concentrou seu crescimento de uma loja por dia em relativamente poucas áreas.

Em vez de abrir algumas lojas em cada cidade do mundo, ou mesmo na América do Norte, a Starbucks espera até que possa atacar uma área inteira e se disseminar, para citar o colunista John Barber do Globe and Mail, "como piolhos em um jardim de infância".

É uma estratégia altamente agressiva, e envolve o que a empresa chama de "canibalização". A idéia é saturar uma área com lojas até que a concorrência das cafeterias seja tão feroz que as vendas caiam inclusive nas lojas Starbucks. Em 1993, por exemplo, quando a Starbucks tinha apenas 275 lojas concentradas em alguns estados americanos, as vendas por loja aumentaram 19 por cento em relação ao ano anterior. Em 1994, as vendas por loja cresceram somente 9 por cento, em 1996 o crescimento caiu para 7 por cento, e em 1997 a Starbucks viu um crescimento nas vendas de somente 5 por cento; nas novas lojas, foi muito baixo, de 3 por cento.

Compreensivelmente, quanto mais próximas as lojas ficavam umas das outras, mais começavam a invadir ou "canibalizar" mutuamente sua clientela - mesmo em cidades hipercafeinadas como Seattle e Vancouver é impossível beber tantas xícaras de café sem sair quicando pelo Pacífico. O relatório anual de vendas da Starbucks de 1995 explica: "Como parte de sua estratégia de expansão de lojas aglomeradas em mercados existentes, a Starbucks experimentou um certo nível de canibalização de lojas existentes por novas lojas à medida que a concentração de lojas aumentou, mas a gerência acredita que essa canibalização tem sido justificada pelas vendas incrementadas e o retorno sobre o investimento em novas lojas."

Isso significa que, embora as vendas sejam lentas nas lojas individualmente, as vendas totais de todas as lojas da cadeia combinadas continuaram a crescer - duplicando-se, na verdade, entre 1995 e 1997. Em outras palavras, levar a empresa às nuvens significava expandir seu mercado enquanto suas lojas individuais estavam perdendo participação de mercado, em grande parte para outras lojas Starbucks.

Também foi útil para a Starbucks, sem dúvida, que sua estratégia de canibalização pilhasse não apenas outras lojas Starbucks, mas igualmente seus verdadeiros concorrentes, independente de serem cafeterias ou lanchonetes. E, ao contrário da Starbucks, esses pequenos negócios só conseguem lucrar com uma loja de cada vez. O resultado é que a aglomeração, como as grandes lojas, é uma estratégia de varejo competitiva e apenas uma das opções para uma grande cadeia que pode se dar ao luxo de sair perdendo em lojas isoladas para colher uma meta de branding de longo prazo maior.

Isso também explica por que a critica geralmente afirma que empresas como a Starbucks estão pilhando as pequenas empresas, enquanto as próprias cadeias negam o fato, admitindo somente que estão expandindo e criando novos mercados para seus produtos.

Ambos estão certos, mas a estratégia agressiva de expansão de mercado das cadeias tem o bônus adicional de simultaneamente derrubar a concorrência. Outras formas mais descaradas têm sido empregadas pela Starbucks nas quais seu porte e bolsos profundos são utilizados para obter vantagem competitiva. Até dar início à prática e criar controvérsia alguns anos antes, a estratégia imobiliária da Starbucks era cercar uma cafeteria popular independente em um local movimentado e moderno e simplesmente tomar seu ponto.

Vários proprietários de cafeterias independentes em bons pontos de venda estão reclamando em público que a Starbucks procurou diretamente seus senhorios e se propôs a pagar aluguéis mais altos pelo mesmo espaço ou por locais adjacentes. Por exemplo, a Scenes Coffe House e a Drama de Chicago receberam ordem de despejo depois que a Starbucks alugou um espaço no complexo de compras onde estavam localizadas.

A cadeia de cafeterias tentou uma manobra similar com a Dooney's em Toronto, embora a Starbucks afirme que foi o senhorio quem fez a abordagem inicial. A Starbucks ganhou o controle do espaço da Dooney's, mas o protesto da comunidade foi tão forte que a empresa terminou tendo de sublocar o espaço novamente para a Dooney's.

Essas práticas imobiliárias criminosas não são exclusividade da Starbucks: o McDonald's tem aperfeiçoado a abordagem arrasa-quarteirão de franquias, abrindo lojas vizinhas e minilojas em postos de gasolina até que uma área seja totalmente coberta.

A Gap também tem adotado a abordagem de aglomeração de vendas no varejo bombardeando sua marca em bairros-chave com lojas múltiplas da Gap, Baby Gap, Gap Kids, Old Navy, Banana Republic e, em 1998, a Gap Body A idéia é tornar a família de marcas Gap sinônimo de roupas da mesma forma que McDonald's é sinônimo de hambúrguer e Coca-Cola é sinônimo de refrigerantes "Quando você vai a um supermercado, espera encontrar alguns artigos básicos Espera encontrar leite: desnatado, com 1 ou 2 por cento de gordura, integral. Espera que esteja no prazo de validade. (...) Não sei por que as lojas de roupas têm de ser diferentes", disse Mickey Drexler, CEO da Gap.

É adequado que o modelo de onipresença de Drexler para a Gap seja o supermercado, uma vez que foram as primeiras cadeias de supermercado que deram início ao modelo de expansão por aglomeração. Depois que a AEtP lançou suas "lojas de economia" em 1913 (o protótipo do supermercado atual), ela rapidamente abriu 7.500 lojas, depois fechou metade delas após ter alcançado a saturação e muitos concorrentes terem sido forçados a sair do mercado. A Gap acolhe com prazer essas comparações com a Coca-Cola, o McDonald's e AEtP, mas a Starbucks, por causa da natureza de sua imagem de marca, rejeita-as diligentemente."

Afinal, o projeto da Gap é pegar um produto distinto - roupas - e dotá-lo de marca tão completamente que comprar na Gap é tão fácil quanto comprar um litro de leite ou uma lata de Coca-Cola.

A Starbucks, por outro lado, está no negócio de pegar um produto muito mais genérico - uma xícara de café - e dotá-lo de marca tão completamente que ele se torna um objeto incorpóreo de grife. Assim a Starbucks não quer ser conhecida como uma bomba arrasaquarteirão, ela quer, como seu diretor de marketing Scott Bedbury diz, "se alinhar com um dos maiores movimentos em direção da descoberta de uma ligação com sua alma".

Todavia, não importa quão urbano pode ter sido o conceito original, o negócio de cadeias tem uma lógica e um momentum próprios, tendo pouco a ver com o que vende. Ele fragmenta cada um dos elementos de marca - não importa o quanto seja progressista e despretensioso - em um kit de peças e componentes de fácil montagem.

Assim como as cadeias que se encaixam como um Lego, cada loja de uma cadeia é feita de centenas de partes encaixáveis. Nessa lógica das cadeias, pouco importa se essas partes encaixáveis são uma frigideira maior no McDonald's e um manequim do Papaburger ou os "quatro ícones elementais" que formam os blocos de construção de cada projeto de loja da Starbucks: "Terra para crescer Fogo para torrar. Água para cozinhar. Ar para o aroma." Um clone é um clone seja ele moldado na forma de um arco ou um símbolo da paz, e seu propósito ainda é a replicação.

Esse processo é ainda mais claro quando as cadeias se expandem para o estágio global. Quando os varejistas saem de seu país de origem, a aglomeração no estilo Starbucks se combina com a guerra de preços à la WalMart e cria uma espécie de "estratégia de aglomeração por volume". Para manter os preços baixos em um novo mercado, cadeias como a WalMart, Home Depot e McDonald's devem levá-las com seu trunfo de serem compradoras de volume; e para ter o poder de mercado de cobrar preços mais baixos que os de seus concorrentes, elas não podem desovar nos países uma loja de cada vez.

Em vez disso, tornou-se uma tática favorita de expansão comprar uma cadeia existente e simplesmente transferir suas lojas em uma entrada dramática em cena, como fez a WalMart quando comprou 120 lojas da Woolco no Canadá em 1994 e quando adquiriu a cadeia de hipermercados Werkauf GmbH na Alemanha em 1997. Da mesma forma, quando foi para o Reino Unido em 1998, a Starbucks adquiriu a já existente Seattle Coffe Company e readaptou suas 82 lojas, transformando-as em franquias Starbucks.

Para as empresas nacionais que evitam se tornar presa de gigantes globais, tornou-se uma estratégia cada vez mais popular iniciar fusões preventivas entre duas ou mais grandes marcas nacionais. Em nome do nacionalismo e da competitividade global, elas consolidam, demitem e imitam as fórmulas de varejo americanas. Não é de surpreender que em geral acabem se transformando em cópias das marcas globais cuja entrada tentam impedir.

Foi o que aconteceu no Canadá, quando o medo da WalMart levou a mais antiga cadeia de departamentos, a Hudson's Bay Company, a comprar a Kmart Canada, misturá-la com a Zellers, demitir seis mil funcionários e abrir diversas linhas de enormes lojas de descontos: uma para moveis, outra para mesa e banho e uma terceira para roupas com desconto. "A WalMart fez melhor que a Kmart ou a Zellers. Fundindo as duas operações, vamos aprender a fazer melhor", disse George Heller, presidente da Kmart.

Seleção e escolha

A combinação da abordagem da grande loja com a da aglomeração para a venda no varejo está tendo um efeito transformador na paisagem do varejo. Embora representem tendências de varejo muito diferentes, o efeito combinado dos modelos da WalMart e da Starbucks tem sido o de gradualmente erodir a participação de mercado de pequenos negócios em um dos poucos campos onde os operadores independentes têm uma sólida possibilidade de competir em pé de igualdade com as multinacionais. Uma vez que as cadeias são capazes de sobrepujar os pequenos concorrentes em questões de espaço e fornecimento sem pensar duas vezes, o varejo se tornou uma batalha de grandes apostadores. Estejam eles usando sua influência para levar os preços a níveis impossivelmente baixos, mantê-los artificialmente altos ou simplesmente apoderando-se de participações de mercado quase monopolistas, o efeito líquido é o mesmo: uma arena de varejo em que o porte é um pré-requisito e as pequenas empresas mal conseguem entrar. Como lutadores de sumo, os competidores neste jogo devem expandir os limites de sua categoria de peso; grandeza gerando grandeza.

É claro que lojas e restaurantes independentes continuam a ser inagurados e a prosperar, mas cada vez mais existem varejistas de especialidades caras em bairros revitalizados, enquanto os subúrbios, pequenas cidades e bairros da classe trabalhadora se cobrem de clones autoreplicantes e são arruinados por eles. Essa mudança não afeta somente quem pode permanecer no negócio, mas também o que faz sucesso nas prateleiras das lojas.

Há outra tendência do varejo que está de muitas formas exercendo uma influência cada vez mais significativa do que as duas que discutimos: a superloja de grife, um casamento mercadológico do poder do porte das grandes lojas com a influência do branding dos aglomerados de lojas. Como mostraremos no próximo capítulo, a superloja é o resultado lógico da preocupação corporativa com a sinergia: parte marketing, parte supermercado de extensão de marca, parte parque temático.

Todos os três fenômenos do varejo, e o impacto que estão tendo na escolha do consumidor, são muito mais que transformações nos hábitos de compra. São as principais peças do quebra-cabeça do branding que estão transformando tudo, da forma como nos reunimos à maneira como trabalhamos. Na verdade, a divisão entre as amenas grandes lojas na periferia da cidade e os castelos e aglomerados de grife no centro da cidade podem ter sua origem localizada na Sexta-feira de Marlboro e em suas conseqüências. Esses desenvolvimentos paralelos são a incorporação física do abismo que se abriu entre os despretensiosos cortadores de preços e os espirituais construtores de marca.

Por sua parte, a WalMart continua do sendo o único símbolo mais poderoso do declínio do valor da marca que deixou Wall Street em parafuso naquela sexta-feira de abril de 1993. O ano anterior ao chamado crash da marca foi um ano recorde para a WalMart, durante o qual ela abriu 161 novas lojas de descontos - um crescimento extraordinário para o fim de uma recessão. Os compradores da WalMart eram a nova "geração do valor" em movimento, afluindo aos subúrbios para evitar pagar preços altos por marcas fortemente divulgadas. Se a WalMart estava vendendo Tide com enormes descontos, tanto melhor, mas esses compradores antes conscientes da marca ficavam igualmente satisfeitos em levar para casa o detergente de marca própria da WalMart, o Great Value.

Ao mesmo tempo, a proliferação de "Nike Towns, Disney Stores e aglomerados Starbucks é uma evidência poderosa de uma reverência renovada por um punhado de marcas de estilo de vida de elite. Para muitos de seus consumidores fiéis, nenhum preço é alto demais a pagar por esses bens de grife mas, na verdade, simplesmente comprar os produtos é um relacionamento insuficiente. Os compradores obcecados com a grife têm adotado uma abordagem quase fetichista do consumo, em que a marca adquire o poder de um talismã. Não é de surpreender que tirar proveito do impulso por esse tipo de encapsulamento de marca tenha se tornado a maior preocupação de empresas de moda, atletismo e entretenimento que vendem essas marcas fetiche. As superlojas inspiradas em parques temáticos são uma parte desse processo, mas com a continuidade das sucessivas ondas de fusões e sinergias concomitantes, elas estão apenas começando.