Como as multinacionais transferem conhecimento

Estudo da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), de São Paulo, realizado pela professora Thelma Rocha, rastreia a transferência de conhecimento de marketing da matriz para as subsidiárias –e vice-versa– de 104 multinacionais que atuam no Brasil e descobre uma possível vantagem competitiva nacional

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Um dos principais diferenciais competitivos de uma multinacional na era da globalização está na capacidade de promover a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias, das subsidiárias entre si e dessas para a matriz. Na ferrenha disputa para atrair as multinacionais e seus recursos, países emergentes como os BRICs –Brasil, Rússia, Índia e China– e outros da América Latina, da África e da Ásia começam a oferecer como diferencial competitivo também a facilidade, ou não, da transferência de conhecimento. Quiçá isso venha a ser, em breve, tão importante quanto as vantagens de custo baixo e qualificação elevada da mão-de-obra. Este estudo buscou entender como funciona a transferência de conhecimento de marketing entre as subsidiárias brasileiras de multinacionais, suas matrizes e outras subsidiárias mundo afora. Algumas descobertas se destacam:

1. Gestores expatriados, ou seja, trazidos do exterior para o Brasil, aparecem como mecanismos de transferência de conhecimento de menor importância e uso nas subsidiárias brasileiras, fato provavelmente associado à confiança desenvolvida pelos executivos da matriz nos gestores brasileiros. Após 40 anos de presença no Brasil, a matriz já conhece os brasileiros e confia neles, dando-lhes autonomia, e, assim, usa menos expatriados, reduzindo custos para as multinacionais. Muitas vezes, os expatriados se restringem a cargos mais altos, como presidência, vice-presidência e diretoria. Vale lembrar, contudo, que isso pode estar relacionado também com a distância geográfica entre o Brasil e os principais países de origem das multinacionais, como Estados Unidos, Japão e alguns da Europa.

2. A idade média das subsidiárias brasileiras é de 40 anos, ou seja, elas são mais velhas do que a média mundial de subsidiárias, que fica em 31 anos. Isso significa que pode haver alto grau de adaptação local, ou seja, as subsidiárias têm liberdade para desenvolver muitas de suas estratégias localmente.

3. O outro lado da moeda é que, quanto maior o grau de adaptação local, contudo, menor a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias e, em conseqüência, maior a transferência da subsidiária brasileira para as de outros países e para a matriz.

4. As subsidiárias brasileiras de multinacionais estão usando bastante a internet para transferir conhecimento, com intranet e portais corporativos, mas não com treinamentos on-line. Priorizam, nesse processo, treinamentos presenciais e estudo das melhores práticas no mundo.

5. Equipes de projetos internacionais ainda não são muito comuns nas subsidiárias brasileiras, o que talvez seja uma desvantagem.

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Global x local

Encontram-se na literatura de administração dois tipos de estratégias dominantes: a estratégia de integração global e a estratégia multidoméstica, que prevê adaptações locais. Na primeira, a matriz coordena todas as atividades, como produção, distribuição e logística entre as subsidiárias, e as subsidiárias apenas implementam tais decisões. O objetivo principal da estratégia de integração global é aumentar a eficiência em toda a cadeia produtiva e reduzir os custos da multinacional como um todo. Já a estratégia multidoméstica dá ênfase à resposta local prevendo adaptações locais em função da realidade encontrada no mercado.

C.K. Prahalad, entre outros autores, define que a pressão local e a globalização são as forças que atuam sobre a empresa multinacional e influenciam sua estratégia –rumo à integração global ou à adaptação local. E os comportamentos em relação a essas duas forças também variam de acordo com os segmentos de atividade: por exemplo, fabricantes de microchips atuam com alto grau de integração global e pouca adaptação local, pois as demandas são similares no mundo todo; restaurantes necessitam de alta adaptação local.

Este estudo revelou uma correlação positiva entre a transferência de conhecimento e o grau de integração global – quanto maior o grau de integração global, maior a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias. Isso apareceu em um nível de significância de 5% –se, estatisticamente, o resultado considerado significante é o que provavelmente não ocorreu por acaso, o nível de significância de 5% denota que existe apenas uma chance em 20 de o resultado ser fruto do acaso.

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Mecanismos de transferência

A seguir, mostramos como são vistos os mecanismos de transferência de conhecimento de marketing em relação à importância que lhes é atribuída e a seu uso efetivo:

Treinamentos presenciais.

Foram considerados pouco importantes por 26% dos entrevistados, moderadamente importantes por 19% e muito importantes por 55%. Isso mostra que é uma das práticas mais importantes utilizadas pelas subsidiárias brasileiras para transferência de conhecimento na área de marketing.

Portais corporativos e intranet.

Foram avaliados como pouco importantes por 27% dos entrevistados, moderadamente importantes por 20% e muito importantes por 53%. Este foi o segundo maior percentual de “muito importantes” e mostra o peso que a internet vem tendo para as corporações.

Melhores práticas.

Dezoito por cento dos entrevistados classificaram a troca delas como pouco importantes em suas organizações, 34% como moderadamente importantes e 48% como muito importantes. O resultado mostra a grande importância desse mecanismo de transferência de conhecimento.

Videoconferências e palestras.

Foram tidos como pouco importantes para 34% dos entrevistados, moderadamente importantes para 30% e muito importantes para 37%. O resultado foi intermediário.

Equipes de projetos internacionais.

Das classificações a este mecanismo, 38% foram pouco importantes, 29% moderadamente importantes e 33% muito importantes. Ainda não é ferramenta muito comum nas subsidiárias brasileiras.

Treinamentos on-line.

Ficaram longe dos resultados dos treinamentos presenciais. Foram avaliados como pouco importantes por 44% dos entrevistados, moderadamente importantes para 28% e muito importantes para 28%.

Expatriados.

Nada menos que 56% dos entrevistados os classificaram como pouco importantes; mostraram-se moderadamente importantes para 27% da amostra e muito importantes para 17% dos pesquisados. Entre as explicações para isso surgiram a barreira da língua (muitos expatriados não falam português, o que dificulta a transmissão de conhecimento), a barreira hierárquica (eles ocupam cargos altos) e o tempo de permanência reduzido no País.

Não houve diferenças significativas nos resultados em relação a país de origem ou ao setor de atuação da companhia multinacional.

Vantagem no horizonte?

O que o estudo evidenciou, indiscutivelmente, foi o alto grau de adaptação local das estratégias das empresas multinacionais no Brasil, com múltiplas vantagens e eventuais desvantagens –como a de receber menos conhecimento das matrizes. Mais que isso, contudo, este estudo quis demonstrar quais são os mecanismos de transferência de conhecimento de marketing utilizados e em que medida, para que possam ser cada vez mais acionados pelos gestores no Brasil.

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Rumo à inovação e à competitividade

A informação que trafega velozmente pelas redes mundiais forma o ambiente propício para a transferência de conhecimento em escala global. Este é um cenário promissor para os negócios multinacionais do ponto de vista estratégico, já que grandes inovações e a competitividade surgem da transferência de experiência e práticas e da combinação de insights de diversos profissionais espalhados pelo mundo. Porém ainda é pouco explorada.

Em primeiro lugar, poucas empresas dispõem de processos bem estruturados para a transferência de conhecimento em escala mundial –principalmente entre as de capital nacional–, à exceção de multinacionais brasileiras como Petrobras, Votorantim, Gerdau e Vale, que felizmente têm investido de forma crescente para a mudança dessa realidade.

Em segundo, embora guardem algumas semelhanças com as redes virtuais da internet aberta, no contexto empresarial as redes de compartilhamento demandam uma abordagem muito mais estruturada e direcionada estrategicamente. Transferir conhecimento em escala mundial compreende vários aspectos, como a estruturação de um modelo de governança, a implantação de processos formais e a definição de indicadores específicos, além do próprio investimento em conceitos e tecnologias modernas para efetivar a colaboração virtual e a adoção de práticas vindas de outros países.

Além disso, a jornada pressupõe o adequado preparo das pessoas, estimulando-as e capacitando- as a interagir de forma eficaz com seus pares ao redor do mundo.


Fonte: O estudo foi realizado por Thelma Rocha, professora doutora da graduação e pós-graduação da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) na área de marketing global e marketing de relacionamento, além de pesquisadora de seu Núcleo de Estudos em Gestão Internacional, fundado em 2006. É co-autora do livro A Hora da Recompensa, sobre programas de fidelidade (ed. Cobra). Estudo publicado em vários canais, entre eles a edição 68 da revista HSM Management.

O texto "Rumo à inovação e competitividade é do autor José Cláudio C. Terra, que é presidente da TerraForum, firma de consultoria especializada em gestão do conhecimento, com escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba e Toronto, Canadá. Escreveu, entre outros, Inovação: Quebrando Paradigmas para Vencer (ed. Saraiva).