Oportunidades e ameaças

Alguns setores abrem múltiplas oportunidades de negócios para os empreendedores. Aproveitá-las depende de vários fatores, incluindo algo tão básico como entender o cliente. Mas a globalização e as novas tendências do capital de risco preocupam, diz nesta entrevista Stephen Spinelli, do Babson College, melhor escola de empreendedorismo do mundo.

oportunidades de marketing

O segredo do empreendedorismo costuma ser definido em poucas palavras: saber reconhecer oportunidades. No entanto, a simplicidade da frase oculta a complexidade de detectar novos negócios em mercados mutáveis, que cruzam fronteiras, aproximam culturas e estão repletos do que Stephen Spinelli chama de “armadilhas mortais” para os empreendedores.

Porque, ao considerarem literalmente que “o mundo se achatou”, eles parecem ignorar que o contato imediato com qualquer mercado não significa que ele esteja a seu alcance. Spinelli fala com conhecimento de causa. Entre outras atividades, ele dirige uma iniciativa conjunta da London Business School e do Babson College, considerada a melhor escola de empreendedorismo do mundo.

Trata-se de um programa multinacional de pesquisa que fornece resultados anuais sobre o setor empreendedor em ampla gama de países. Batizado Global Empreneurship Monitor, ou GEM, o projeto coloca sob a lupa a relação entre a atividade empreendedora e o crescimento econômico e, em sua última edição, abrangeu 42 países, entrevistas com mais de 150 mil pessoas, incluindo 1,5 mil especialistas, colaboração de outras escolas de administração –no Brasil, com a Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR) e o Centro Universitário Positivo (Unicenp), além do Sebrae Nacional e da Federação das Indústrias do Paraná.

Nessa entrevista a revista HSM, Spinelli analisa tendências, tanto do mercado de capitais de risco como das práticas empreendedoras, e sublinha a importância de alguns conceitos básicos.

Nas últimas décadas, a tecnologia da informação e as comunicações foram campos férteis para os empreendedores. Quais são os setores de atividade que oferecem agora mais oportunidades?

Há muitas áreas promissoras. A internet continuará fornecendo novas ferramentas e facilitando outras formas de fazer negócios. Apesar de que não veremos um auge da mesma magnitude que o anterior, emergirão mais empresas ponto.com nos próximos cinco a oito anos. Outro nicho virgem com grande potencial é a nanotecnologia: a miniaturização aplicada às comunicações e a quase todas as áreas de nossa vida. A intersecção da nanotecnologia com a área de cuidados com a saúde, por exemplo, será muito importante e abrirá um horizonte de oportunidades quase ilimitado, principalmente em aplicações direcionadas ao segmento da população que está envelhecendo.

No entanto, a pesquisa e desenvolvimento (P&D) em nanotecnologia demanda muito investimento. Quem estará mais bem posicionado para aproveitá-la?

O investimento já foi feito nas universidades de vários lugares do mundo, e continuará. Será nas aplicações específicas que veremos surgir os novos empreendimentos que se alimentarão da [nano] tecnologia central. Um exemplo é o caso de duas empresas cujos planos de negócios analisei recentemente. Ambas pagavam direitos ao mesmo dono da propriedade intelectual, a um preço razoável, mas tinham aplicações distintas. Uma delas desenvolveu um curativo com um nanossensor que “lê” o nível de umidade na pele e determina em que momento é conveniente trocá-lo. É um avanço significativo com relação aos curativos tradicionais, que devem ser retirados com freqüência para controlar a ferida, o que danifica a pele. Com esse novo curativo o processo de cicatrização se acelera em 30% a 40% e, além disso, o produto dura mais tempo.

A inovação da outra empresa é um nanossensor que se coloca em pacientes que têm de ficar em repouso absoluto porque têm lesões na coluna vertebral ou, por outros motivos, têm de permanecer imóveis. Qualquer movimento inadequado ativa o sensor, que alerta médicos e enfermeiros.

Quais as variáveis que o sr. estuda quando avalia planos de negócios?

Eu me concentro em três pontos. Primeiro analiso a habilidade do empreendedor para vincular o produto ou serviço ao mercado visado. Busco respostas às seguintes questões:

  • Qual o produto ou serviço oferecido?
  • Qual o problema que ele resolve?
  • Quais os benefícios que incorpora?
  • Quais são a estrutura e o tamanho do mercado?
  • O empreendedor conhece os destinatários da solução?
  • Ele sabe como fazer para que essas pessoas/empresas tenham acesso a ela?
  • Ele é capaz de ganhar clientes com o produto ou serviço que criou?

Quando o primeiro ponto se mostra factível, o segundo ponto são os aspectos financeiros. Tento descobrir se o negócio poderá se desenvolver e se sustentar, porque não basta oferecer bons produtos ou serviços se a empresa não consegue captar clientes e crescer no longo prazo. Por isso, presto atenção ao ritmo de crescimento. Se não for suficientemente sólido desde as primeiras etapas do empreendimento, será impossível para a empresa responder à pressão da concorrência e às mudanças do mercado.

Quanto significa “sólido”?

Depende do contexto competitivo. Em um empreendimento no setor de hardware de computadores, por exemplo, um crescimento anual de 20% seria suficiente; em um empreendimento no setor de serviços, esperaria de 40% a 50% nas primeiras etapas, porque a concorrência responderá com força ao surgimento da nova empresa e a margem de crescimento será reduzida nas etapas posteriores.

Se a adequação ao mercado e as variáveis financeiras são os dois primeiros elementos que o sr. estuda, qual é o terceiro?

A equipe gerencial. Eu me pergunto se as pessoas que integram a equipe são capazes, por um lado, de entender o negócio e colocá-lo em prática, e, por outro, se estão dispostas a arregaçar as mangas e se esforçar. Quando esses três pontos se cumprem, começo a analisar o que é específico.

Que qualidade do empreendedor é preferível nas etapas iniciais: a capacidade de improvisar ou a de planejar?

O ideal é o equilíbrio entre ambas, mas é muito difícil conseguir. E tem mais: quase ninguém consegue, porque tendemos ou a improvisar ou a planejar, nunca a combinar ambas as qualidades. Portanto, é mais fácil alcançar o equilíbrio mediante uma equipe, e daí a importância do grupo inicial. As pessoas que improvisam e são muito espontâneas deveriam associar-se com outras mais rigorosas, disciplinadas e orientadas para os processos. Estas últimas, por sua vez, precisam compensar sua rigidez trabalhando com pessoas mais flexíveis, que estejam continuamente buscando novas oportunidades.

Qual é a chave para detectar oportunidades?

Entender o cliente. Parece trivial, mas é o básico: é preciso saber qual a natureza do problema que ele tem e encontrar um modo eficiente de resolvê-lo. Mas é fundamental se identificar com o cliente, porque é ele que, em última instância, pagará pela solução. E é quem define o valor do que a empresa lhe fornece.

As empresas não costumam levar em conta o que os clientes pensam. Faz pouco tempo, eu estava no aeroporto de Boston prestes a pegar um vôo para Buenos Aires. Ao ir fazer o check-in, uma funcionária da companhia aérea me informou que, por um problema técnico, haviam trocado o avião no qual eu embarcaria e que eu não viajaria numa poltrona da classe executiva, pela qual eu havia pago, mas em uma da classe econômica. Eu lhe disse que não estava de acordo com a mudança e que queria que me devolvessem o dinheiro. Sua resposta foi que o sistema da companhia aérea era muito avançado e que havia encontrado a forma mais eficiente de me levar de Boston até Buenos Aires. Ou seja, ele estava definindo o conceito de valor para mim. Diante da mudança de aeronave, o software respondeu: “Spinelli vai para outra poltrona”.

Muito eficiente, e também muito ineficaz, porque perdeu o contato com o cliente. É por esse tipo de coisa que o setor de aviação comercial está ameaçado por companhias estreantes. Qualquer pessoa que o analise em profundidade descobrirá que há oportunidades de oferecer melhores opções para os clientes e que estes saberão valorizá-las. O mesmo acontece com a indústria automobilística. As empresas ficaram tão imersas em seus processos que deixaram de ouvir os clientes.

Há alguns anos parecia relativamente fácil encontrar financiamento para novos empreendimentos. Depois do estouro da bolha da internet, a percepção mudou. Quais foram as principais conseqüências dessa experiência para o mercado de capitais?

O mercado ficou mais racional, e o conceito de “capital de risco” adquiriu maior complexidade, porque inclui desde o capital que se utiliza para lançar um empreendimento até as organizações que gerenciam fundos de investimentos. Tudo isso forma uma “cadeia alimentar” no mercado de capitais, cujos elos são os investidores em cada uma das etapas do processo empreendedor, que aportam diferentes valores e, com freqüência, exigem diversas taxas internas de retorno. O dinheiro do fundador costuma iniciar a cadeia; o segundo elo é constituído pelo capital dos amigos, da família e, em geral, da rede informal próxima ao empreendedor. No nível seguinte operam os chamados “investidores anjos”: indivíduos e pequenas organizações que gerenciam capitais de risco. O último elo é composto pelos grandes fundos de investimentos, os bancos de investimento e a bolsa de valores. O estouro da bolha da internet rompeu a cadeia em vários sentidos: reduziu drasticamente os ciclos, aumentou as expectativas sobre o nível da taxa interna de retorno em todos os elos e distorceu a relação entre retornos esperados e critérios racionais do mercado. Não foi fácil atravessar esse período, mas ele deixou algumas lições positivas.

Por exemplo...

Muitos aprenderam a linguagem do empreendedorismo e sabem o que significam termos como “empreendimento” ou “taxa interna de retorno”. Também o foco sobre a correlação entre expectativas de investimento e critérios de rendimento foi ajustado.

Como o sr. descreveria a situação atual da cadeia que alimenta o capital de risco?

Estamos em um período de grande liquidez. As empresas de capital de risco que sobreviveram à explosão da bolha cresceram muito e gerenciam fundos maiores. Buscam investir em empresas com potencial de crescimento, que possam adquirir outras empresas ou consolidar mercados. Na realidade, trata-se mais do capital de crescimento do que de risco. Em outras palavras, [nos EUA] há menos capital para os empreendimentos de alto risco ou para as primeiras etapas das empresas, e temo que devido a isso falte dinheiro para os novos empreendimentos. Claro que essa falta será coberta de alguma forma, mas ainda não sabemos se será com novos tipos de fundos de risco ou com mais dinheiro de “investidores anjos”. O custo de ir para a bolsa de valores também está cada vez mais alto.

Que outras ameaças o sr. vislumbra no horizonte?

Thomas Friedman afirma que o mundo se achatou, ficou plano. Eu não acredito que tenha se achatado, mas Friedman aponta uma direção correta. O processo de globalização gera tantas oportunidades quantos perigos. É preciso prestar atenção às diferenças culturais. Com frequência digo que o empreendedorismo e a identificação de oportunidades não reconhecem fronteiras nacionais, que os fatores de produção reúnem componentes de diferentes partes de qualquer lugar e que o marketing pode chegar a públicos de todo tipo. No entanto, em toda cultura há armadilhas nas quais podemos cair.

Saiba mais sobre Spinelli

Stephen Spinelli Jr. é professor de empreendedorismo do Babson College, de Wellesley, Massachusetts, nos Estados Unidos, e responsável pelas iniciativas empreendedoras nessa instituição. É co-autor dos livros Business Plans That Work; Franchising: Pathway to Wealth Creation; How to Raise Capital; Entrepreneurship: The Engine of Growth; e New Venture Creation for the 21st Century. Antes de iniciar a vida acadêmica, Spinelli fundou as empresas Jiffy Lube International, fornecedora de serviços para automóvel, e American Oil Corporation; foi consultor de empresas como Fidelity Investments, Intel, IBM e Allied Domecq.

O desempenho do Brasil no GEM 2006

Os problemas e as possíveis soluções do Global Entrepreneurship Monitor (GEM), divulgada em abril de 2007, mostrou uma queda do Brasil no ranking de países com o maior número de pessoas que abrem negócios no mundo, do 7º para o 10º lugar, o que pode ser explicado pela entrada no GEM de países que apresentam taxas superiores às brasileiras, como Uruguai, Filipinas e Colômbia.

De qualquer modo, o Brasil possui como empreendedores iniciais cerca de 11,65% da população adulta de 118 milhões de brasileiros com 18 a 64 anos de idade, o que é um indicador expressivo. Os empreendedores estabelecidos são 12,09% da população, o que representa um crescimento rápido em três anos –em 2003, eram 7,6%– e isso fez o Brasil ocupar a 5ª posição no ranking de empresas estabelecidas, desbancando países como China (cujo índice é de 8,98%), Estados Unidos (5,42%) e Japão (4,76%) e ficando atrás apenas de Filipinas (19,72%), Indonésia (17,62%), Tailândia (17,42%) e Peru (12,37%).

Segundo a pesquisa, o brasileiro adulto tem uma mentalidade empreendedora bastante desenvolvida. Direta ou indiretamente, a atividade empreendedora faz parte da vida cotidiana do brasileiro; por exemplo, quase metade da população conhece alguém que montou uma empresa própria nos dois últimos anos. Já os principais fatores de inibição da atividade empreendedora no País, de acordo com o GEM, são falta de políticas governamentais, apoio financeiro, capacitação e educação.

Os entrevistados disseram que é preciso instituir processos de licitação mais flexíveis e que o empreendedorismo é afetado por barreiras de mercado, como concorrência, custos e legislação. O governo brasileiro espera significativa melhora nesse cenário a partir de 2008 com a implantação da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas. A lei promete: reduzir a documentação prévia em licitações públicas e compras governamentais, por exemplo, dando preferência às micro e pequenas empresas nas compras governamentais até R$ 80 mil e estabelecendo cotas de 25% para elas em todas as compras; permitir até 30% de subcontratação nas grandes licitações; simplificar e reduzir a carga tributária, com a criação do Imposto Único (abarcando o ICMS e o ISS) e do Cadastro Unificado e com o estabelecimento de cinco tabelas de tributação de alíquotas progressivas, diferenciadas para indústria, comércio e serviços, além de redução de imposto para exportações; tornar obrigatório que bancos públicos e privados desenvolvam linhas de crédito específicas para micro e pequenas empresas; dirigir 20% das dotações ligadas à tecnologia das instituições de fomento para as micro e pequenas empresas, a fim de fomentar a inovação.


Fonte: Revista HSM Management, edição 64