Solofértil: análise de marketing e definição de estratégias de vendas

Em 1996, a Solofértil adquiriu o controle acionário da Fertisep e fundiu as duas empresas em uma única operação, tornando-se responsável por cerca de 20% do mercado brasileiro de adubos químicos. Desse total, as vendas da Fertisep representavam cerca de ¼, enquanto ¾ ficavam com a Solofértil. A incorporação da Fertisep, como é natural, criou vários problemas de ordem logística, com a desativação de algumas fábricas e armazéns, de forma a otimizar os custos de produção e distribuição.

Essas providências foram tomadas ao longo do ano de 1997, de tal forma que as duas marcas de adubos (Solofértil e Fertisep) passaram a ser produzidas pelas mesmas fábricas.

A incorporação da Fertisep, como é natural, criou vários problemas de ordem logística, com a desativação de algumas fábricas e armazéns, de forma a otimizar os custos de produção e distribuição. Essas providências foram tomadas ao longo do ano de 1997, de tal forma que as duas marcas de adubos (Solofértil e Fertisep) passaram a ser produzidas pelas mesmas fábricas. A distribuição também passou a ser feita por uma única estrutura de armazéns e gerências regionais.

logo solofertilMas, as vendas, propriamente ditas, ainda eram feitas por duas organizações paralelas, embora reportando à mesma diretoria comercial. O Quadro I mostra como funcionavam as duas organizações de vendas, ao fim de 1997. Nessa ocasião, o diretor-presidente da Solofértil, Sr. Nelson de Abreu, resolveu levar a cabo o processo de integração da Fertisep, na área comercial.

As duas principais questões levantadas, pelo Sr. Nelson de Abreu foram as seguintes:

  1. Uso da marca Fertisep – a marca deve ser mantida ou abolida?
  2. Organização de vendas – as duas estruturas paralelas (vide Quadro I) devem ser mantidas ou transformadas em uma só estrutura?

Dentro da própria empresa havia opiniões pró e contra a extinção da marca Fertisep e a fusão das duas organizações de vendas. É preciso levar em conta que a marca Fertisep representava cerca de 25% da venda total da empresa e havia o temor de que a extinção da marca provocasse perdas nas vendas.

Da mesma forma, temia-se que a eliminação pura e simples da força de vendas da linha Fertisep também pudesse causar perdas de clientes, pois é sabido que no mercado de adubos o vendedor exerce um papel importante. Muitos agricultores acabam formando laços de amizade com os vendedores que os atendem.

DIRETORIA COMERCIAL E ORGANIZAÇÃO DE VENDAS SOLOFÉRTIL/FERTISEP EM 1997

organograma solofertil 1997

NB.: Apesar de a Fertisep ter apenas duas gerências regionais (contra três da Solofértil), o número total de vendedores das duas organizações era quase o mesmo. Por isso, o custo fixo da Fertisep era mais elevado.

Consultoria externa

Como já foi dito, havia muitas opiniões divergentes dentro da própria empresa. Por isso, o Sr. Nelson de Abreu decidiu contratar os serviços de uma empresa de consultores de marketing, a quem caberia recomendar o melhor caminho a seguir, tanto para a política de marcas (eliminação, ou não, da marca Fertisep) quanto para a estrutura de vendas (mantê-la com duas forças de vendas, ou fundi-la em uma só).

Naturalmente, o Sr. Nelson de Abreu estava consciente da economia que faria se unificasse as duas forças de vendas e se eliminasse a marca Fertisep. Com uma só marca, o custo de manutenção de estoque diminuiria e a distribuição seria facilitada. Mas ele temia que essa unificação das marcas, e das forças de vendas, acabasse causando uma redução nas vendas. Além de o mercado estar difícil, a sua previsão de vendas para 1998 era muito otimista (cerca de 20% de aumento, em relação ao ano anterior).

Análise da situação

Foram estes os principais fatos levantados pelos consultores externos.

1. Estrutura de Vendas

Um ano após a fusão, os clientes da Fertisep já estavam cientes de sua união à Solofértil. A sacaria dos adubos Fertisep já trazia as duas marcas reunidas em um só logotipo. Mas as vendas continuavam a ser feitas por vendedores exclusivos de cada marca, o que acarretava:

  • Duplicação de parte das despesas de vendas e de comunicação.
  • Possível “guerra de preços” entre as duas marcas/equipes, pois apesar da unificação das tabelas de preço, ambas as equipes buscavam atingir os seus objetivos de volume.
  • “Confusão” com os grandes clientes na tentativa de explicar a diferença entre as duas marcas, devido à inexistência de um posicionamento claro para diferenciá-las.
  • Ausência de sinergia entre as duas marcas.

2 . Complementação (sinergia) entre as marcas Solofértil e Fertisep

Por outro lado, o estudo dos consultores revelou uma complementação sinérgica entre as duas marcas. As vendas da marca Solofértil revelaram-se mais concentradas em grandes clientes, enquanto a marca Fertisep mostrou ter maior penetração junto aos pequenos agricultores. O gráfico abaixo dá uma ideia mais precisa dessa situação. Pelas suas implicações no posicionamento futuro os consultores julgaram este fato relevante, caso as duas marcas fossem mantidas.

grafico comparando compradores solofertil e fertisep

3. Complementação geográfica

Foi também notado, através da análise das informações de vendas, uma certa complementação geográfica entre as vendas das duas marcas. A marca Fertisep representava cerca de 25% das vendas totais da empresa, mas, em algumas regiões vitais, como o Estado de São Paulo, essa participação chegava a 45%!

Notou-se ainda uma certa tendência à especialização. Assim, a marca Solofértil estaria mais presente em certas culturas como laranja, cana-de-açúcar e soja, enquanto a Fertisep tinha maior penetração em culturas como o café, batatas, feijão e hortaliças.

4. Culturas organizacionais distintas

Através de longas entrevistas com diretores, gerentes e supervisores, os consultores externos perceberam que havia sensíveis diferenças entre as culturas organizacionais da Solofértil e da Fertisep. A primeira tinha uma cultura mais orientada para os resultados financeiros e procurando obter vantagens competitivas através da eficiência logística e das economias de escala. A segunda (Fertisep) era mais voltada para o marketing. Dava mais valor à imagem subjetiva da marca (marca amiga do “cliente”) e ao relacionamento com os clientes. Havia, porém, indícios de que a qualidade dos adubos Fertisep havia caído muito, antes da fusão com a Solofértil. Depois da fusão, a qualidade voltou ao normal.

Essas considerações sugerem uma terceira área de dúvidas: como integrar as duas culturas? Valeria a pena incorporar algumas das características da cultura da Fertisep à cultura dominante da Solofértil?

5. Riscos Financeiros

Os consultores verificaram também que os resultados financeiros (lucros) da Solofértil eram muito inflacionados pelo volume das vendas. Isso se explica porque, nesse tipo de indústria, as margens de comercialização são muito apertadas.

Conforme demonstrado abaixo, a sensibilidade ao volume de vendas era realmente muito alta.

Perda no Volume de Vendas da IAP Impacto no Lucro
Redução de 25% (-) US$ 26,5 M
Redução de 35% (-) US$ 37,5 M
Dessa forma, é necessário cautela na unificação das duas “marcas”.

Mercado brasileiro de adubos químicos

Complementando a informação acima, os consultores levaram ainda em conta as seguintes informações sobre o mercado nacional de fertilizantes químicos. Este mercado, também chamado de fertilizantes, movimentava em 1998 cerca de 14 milhões de toneladas. Os adubos são compostos por três elementos principais: Nitrogênio (N), Fosfato (P) e Potássio (K). Este último é quase totalmente importado , o que torna os adubos muito sensíveis às variações do câmbio.

Em 1998, o mercado estava retraído porque os agricultores queixavam-se do preço alto dos adubos. Além disso, muitas pequenas empresas de caráter regional vinham fazendo importações diretas de adubos a preços menores. Isto acabou provocando uma guerra de preços que envolveu as grandes empresas, como a Solofértil. Esta não chegou a oferecer descontos, mas as vendas ficaram mais difíceis. A propósito, cabe mencionar que o fator mais importante, na decisão de compra de adubos, é a confiança na qualidade da marca. Mas o segundo fator é o preço.

Muitos agricultores acabam substituindo a sua marca preferida, quando há diferenças no preço.

Isto faz com que o nosso mercado de adubos seja bastante dividido. Além das grandes marcas, como Manah, Serrana, Solofértil, existem dezenas de outras marcas de distribuição regional. A respeito, vide quadro III com dados sobre a escolha de marcas, fornecidos pela ABMR.

Outro fator que influi na preferência por uma marca de adubos é a especialização. Os agricultores acreditam que certas marcas têm fórmulas mais adequadas para determinadas culturas. O que chamamos de “fórmula” é a combinação de N, P e K. Assim, por exemplo, a fórmula 10-10-10 (indicada para gramados) significa que o adubo contém 10% de N (nitrogênio), 10% de P (fósforo) e 10% de K (potássio).

De certa forma, isto faz com que todos os adubos se pareçam. A longo prazo existe mesmo o risco de se transformarem em “commodities”. Mas, pelo menos por enquanto, a marca ainda tem importância na decisão de compra.

Posicionamento estratégico de marcas – as recomendações dos consultores

Finalmente, os consultores externos fizeram as seguintes recomendações ao Sr. Nelson de Abreu:

  • A Solofértil deve manter viva e forte a marca Fertisep, embora se deva proceder à unificação da política comercial e de vendas, de tal forma que exista sinergia entre as duas marcas.
  • Com base no perfil dos compradores das duas marcas (grau de concentração das vendas), sabemos que a Solofértil possui um grau de concentração de vendas mais alto (maior preferência dos grandes e médios clientes) e a Fertisep, proporcionalmente, atende mais pequenos e médios clientes.
  • Além disso, existe uma forte complementação geográfica entre as duas marcas. Em São Paulo, por exemplo, a Fertisep é proporcionalmente mais forte do que a Solofértil.
  • Tudo isso sugere a manutenção das duas marcas, com ajustes regionais dentro do posicionamento descrito, a seguir:

Posicionamento das marcas:

Formulação Marcas Clientes
Ênfase nas formulações para grandes culturas Solofertil Grandes e Médios
ênfase nas formulações para culturas de pequenos e médios agriculturas Fertisep Médios e Pequenos

Este posicionamento cria novas oportunidades de competição contra as outras líderes do mercado (Manah e Serrana), que passam a ser atacadas em dois níveis diferentes.

Ações de curto e médio prazos

Além das recomendações de ordem estratégica, os consultores fizeram recomendações de ordem tática, para curto e médio prazos como segue:

A - AÇÕES DE CURTO PRAZO - 1998

Acreditamos que qualquer ação drástica, neste momento, colocará em risco a meta de vendas da Fertisep de 700.000 tons. Dessa forma, recomendamos:

  • Associação das marcas Fertisep/Solofértil na sacaria, materiais promocionais e documentos comerciais: marca Fertisep – garantia Solofértil.
  • Estrutura de vendas:
    • Unificação da Diretoria Comercial
    • Unificação dos escritórios de vendas
    • Unificação das Gerências Regionais de Vendas

B - AÇÕES DE MÉDIO PRAZO - 1999

  • Manter as duas marcas (Solofértil e Fertisep), promovendo ambas de acordo com o seu posicionamento estratégico e interesses regionais. A nível nacional, promover institucionalmente somente a marca Solofértil, como “umbrella” para as duas marcas de adubo.
  • Completar a unificação das duas organizações de vendas durante 1999.
  • Nessa unificação, preservar traços da cultura de foco no cliente da Fertisep.

Sugestões para orientação do trabalho dos grupos de estudo

Como já foi dito, pede-se aos grupos de trabalho que se coloquem na posição do Sr. Nelson de Abreu, presidente da Solofértil.

  • Diante das recomendações dos consultores, o que vocês fariam? Aceitariam total ou parcialmente ou recusariam as recomendações?
    • Seja qual for a sua decisão, quais as razões que os levaram a tomá-la?
  • E, no caso de recusarem, quais seriam as propostas alternativas?

Fonte: Central de Cases da ESPM

Nota do Autor: Preparado pelo Prof. Luiz Francisco Gracioso. Este caso foi escrito inteiramente a partir de informações obtidas no meio eletrônico e pesquisa bibliográfica. Não é intenção do autor avaliar ou julgar o movimento estratégico da empresa em questão.