A estratégia, a educação e a bicicleta

Nessa entrevista, Derek Abell, Dean Internacional da HSM Educação e fundador da European School of Management, discute a relação entre educação executiva e estratégia, mostrando que esta se sustenta sobre o aprendizado prático estruturado.

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O senso comum ensina que basta você aprender a andar de bicicleta uma vez e nunca desaprenderá e, nos campos da gestão e da estratégia de empresas, a crença de muitos executivos parece ser idêntica. Na vida real, contudo, se o ciclista que não treina constantemente não tem resistência ou velocidade e muito menos encara terrenos acidentados e descidas íngremes, o mesmo acontece com o gestor e, especialmente, no que se refere a estratégia.

professor derek abellEssa é a crença de Derek Abell, ex-presidente do prestigiado IMD, fundador da European School of Management, em Berlim, Alemanha, e referência na área de estratégia empresarial desde que lançou ao mundo sua teoria de dupla estratégia (como sua “dual strategy” foi traduzida no Brasil), em 1993.

Em sua concepção, as empresas devem sempre ter duas estratégias, uma para o presente e outra, mais visionária, para o futuro. Nesta entrevista exclusiva a HSM Management, Abell, que assumiu recentemente o cargo de Dean internacional da HSM Educação, atualiza seu pensamento dizendo que se tornou necessário adaptar a estratégia e desdobrá-la a cada momento, o que depende do aprendizado constante dos gestores. E, para ele, o aprendizado gerencial tem de se assemelhar a aprender a pedalar: não se pode aprender só em livros; é preciso cair, ralar o joelho e até quebrar a perna, se necessário. Se essa experiência puder ser proporcionada pela educação executiva como simulação, melhor.

Há quase 20 anos, você falou em dupla estratégia, mas mesmo uma boa estratégia simples é rara hoje. Por quê?

A explicação está na distribuição da liderança pela empresa. Entre os líderes segmentados, cada um acha que a empresa está em boas mãos por causa de todos os outros e que, por isso, não precisa externar sua visão e seus valores e, assim, mobilizar as pessoas; ele acredita que tudo acontecerá com e-mails. Mesmo não cuidando de tudo como antigamente, os dirigentes continuam tendo de se envolver com as pessoas, olhando-as nos olhos, cumprimentando- as e explicando-lhes no que creem. Sem isso não há estratégia.

Fracassar ficou mais fácil hoje?

Acho que os fracassos aumentaram, sim, mas não necessariamente fracassos definitivos. O maior fracasso é permanecer imóvel enquanto o mundo se move. Parece mais seguro não arriscar, porém são as empresas que assumem mais riscos —e se movem— as mais bem-sucedidas.

Pesquisadores como Jim Collins insistem na cautela... Como o risco se relaciona com sua dupla estratégia?

Quando escrevi o livro sobre a dupla estratégia, em 1993, não dominava completamente o conceito; tive um insight apenas. Entendia a necessidade de dualidade —mudar e, ao mesmo tempo, ser operacional— e até falava sobre dirigir um negócio e inová-lo ao mesmo tempo, mas ainda não sabia como se faz isso. Aprendi muito desde então. 
Hoje posso dizer que são necessárias três iniciativas:

  1. a companhia deve construir uma plataforma nova para o futuro, e não confiar só no que tem hoje;
  2. deve obrigatoriamente enfatizar a inovação, porque é isso que conduz ao futuro;
  3. deve fazer a transformação contínua da estratégia.

As pessoas que são boas em mover as empresas para o futuro fazem essas três coisas o tempo todo. E, quando se tem de fazer uma fundação para o futuro, não se pode espremer demais os recursos, reduzindo demais o pessoal e os orçamentos, porque essa plataforma vai diminuir. Isso tudo aterroriza os “burocratas”, que querem se agarrar ao que têm hoje.

Você tem exemplos reais para nos dar?

A IBM é uma organização que constrói permanentemente, assim como a Nestlé. Vejo também muitas empresas familiares que constroem sempre.

Seu foco passou da estratégia à educação executiva. Por quê? Ela é importante para a estratégia das empresas?

Sim. Não basta preparar as pessoas para que gerenciem as empresas adequadamente, como sempre fizemos, a fim de que sejam boas gestoras e implementadoras. Agora também temos de prepará-las para mudanças maciças, o que, para ser franco, temos feito pouco nas escolas de negócios; trata-se menos de análise e conhecimento e mais de execução de estratégia.

Ou seja, a estratégia precisa da execução —esta é parte da transformação contínua de que você falou— e a execução precisa da educação executiva...

É bem por aí. Nas escolas de negócios, precisamos ajudar as pessoas não apenas em planejamento como mobilizar os outros a fim de que façam alguma coisa, pois sozinho não se vai longe. É necessário inspirar as pessoas. E as visões inspiradoras não são fáceis, já que têm a ver com a criação de tensões: com elas, as pessoas se dão conta de que existem coisas que gostariam de ter, mas não têm.

Por exemplo, um ponto fundamental nisso tudo é que a educação executiva trabalhe a habilidade de comunicação. Não acredito que façamos o suficiente nesse aspecto. E veja bem: não falo em manipulação. Mentes limpas e bem-intencionadas, que poderiam convencer as pessoas a abraçar algo novo, não o conseguem porque lhes falta habilidade —ou paixão—, e, assim, sua ideia de construção de futuro fica adormecida.

Você está escrevendo um livro sobre aprendizado? Conte-nos a respeito.

Comecei a pensar sobre o que queremos dizer ao usar a palavra “aprendizado no contexto empresarial, pois existem diferentes tipos de aprendizado, embora a palavra seja uma só. Por exemplo, se você quisesse aprender a andar de bicicleta, mesmo que eu lhe indicasse 5 mil livros sobre isso, você não conseguiria andar de bicicleta lendo os livros. Infelizmente, ou felizmente, existem partes da liderança e da gestão que, assim como andar de bicicleta, exigem ação e não conhecimento de livros. E quem pensa que pode ensinar isso só distribuindo pedaços de papel e pedindo que as pessoas leiam está cometendo um grave erro.

Os gestores precisam tentar, treinar e treinar, como quando as crianças aprendem a andar de bicicleta, e muitas escolas de negócios ainda insistem na leitura de livros. As escolas têm de trazer projetos de laboratório para a sala de aula e trabalhar com professores que tenham a prática administrativa. Como é possível ser um professor de administração sem nunca ter tido experiência prática em algum negócio? Para mim, não é. Agora, devo dizer que a educação executiva está mudando muito, e rápido, e alguns alunos potenciais se sentem tão assustados com isso que preferem se trancar em seus escritórios, como se um tigre os ameaçasse.

O que dizer para os gestores que odeiam a perspectiva de estudar?

Digo que já há executivos que se sentem tão confortáveis com o presidente de uma empresa como no ambiente acadêmico, movimentando-se felizes entre as diferentes instituições, descobrindo que professores e gestores formam um ótimo time. Esses tendem a se dar bem melhor na dupla estratégia.

Como você vê a atual pesquisa acadêmica em gestão? Faltam mais experiências com as empresas, não?

Com certeza! Deveríamos aprender algo com os cursos de medicina: investigar o desenvolvimento de uma empresa como se investiga o histórico e o contexto de um paciente com câncer. Isso nos dirá onde estão os sinais de perigo antes que o pior aconteça e significa que não podemos analisar só o fim da linha; temos de olhar o que veio antes. Deve-se entender quando a companhia não pratica a inovação, quando não tem políticas de recursos humanos adequadas, quando não desenvolve a próxima geração de líderes, e assim por diante. Nenhum declínio acontece da noite para o dia; é um longo processo cancerígeno que fornece alguns indicativos, e a ideia de entender esses sinais precocemente e analisá-los como uma espécie de ciclo é muito importante.

Você tem três filhas. Se uma delas quisesse se tornar executiva, que conselho você lhe daria?

Muitos colegas meus, que são pais, me perguntam o que fazer com filhos e filhas. Alguns jovens não querem nem ir à faculdade, nem desejam escolher uma carreira. Bem, o que reparei é que as pessoas que se apoiam em duas pernas são mais estáveis do que as que se apoiam em uma. É ótimo estudar qualquer coisa, mas, se você só souber essa coisa, é menos ótimo. Em qualquer atividade, as pessoas que parecem estar bem no mundo são aquelas que têm bases amplas. Podem ser engenheiros, mas também estudaram um pouco de administração; podem ser arquitetos, mas entendem coisas sobre o mercado imobiliário ou sobre liderança. Acredito que estamos em um mundo em que a especialização está crescendo e não deveria.

Muitos jovens ficam presos em caixas cada vez mais estreitas por sua educação e de repente precisam saber muitas coisas. Sou a favor do intercâmbio de jovens; isso muda a vida deles, se eles o fizerem com 17 ou 18 anos de idade. Viagens alargam muito a visão. Minhas filhas não me ouvem muito [risos], mas eu sempre lhes recomendei coisas como: “Se você for visitar uma cidade diferente, leve seus tênis e explore-a, indo a museus, vendo o que está acontecendo, sendo humilde para entender as diferenças de local para local”. Duas delas trabalharam e estudaram na Índia, e lhes fez muito bem entender que nem tudo é alemão, francês ou inglês.

Existe alguma fórmula básica para os jovens gestores que querem avançar na carreira executiva?

Não, tanto que nem todos precisam de MBA, por exemplo, por mais que vendamos isso; tudo depende da empresa em que o jovem está e do que ele faz. O único ponto que creio ser comum a todos é: ser muito cuidadoso com o chefe, não só no relacionamento, mas na escolha dele. Quando vai a uma entrevista de emprego, o jovem deve ser tanto o entrevistado como o entrevistador. Ele precisa perceber se aquela pessoa vai ajudá-lo ou espremê-lo.

Como será o futuro da estratégia?

Sobre o futuro, ninguém sabe responder. Para eu dizer como será a estratégia no futuro, teria de começar me perguntando como foi a estratégia no passado, como está se modificando e então pensar no que pode acontecer. Vale a pena prestar atenção, talvez, a cinco tendências do mundo atual:

  1. Nem todas as estratégias vêm dos laboratórios de pesquisa e desenvolvimento. Em outras palavras, algumas das novas coisas e oportunidades para a diferenciação não têm a ver com produtos, e sim com design, como vários produtos da Apple. As estratégias de muitas empresas não são dependentes de tecnologias, mas de serviços. 
  2. Na maneira como definimos o negócio, o escopo, embora continue a ser um dos aspectos mais importantes, de algum modo anda negligenciado. Na verdade, algumas companhias são bem-sucedidas porque definem seus negócios diferenciadamente, levando em conta o escopo, desde o começo. 
  3. Estratégia não tem relação apenas com os clientes ou com o que fazemos para eles, mas com como nos definimos verticalmente. Temos de conhecer nosso lugar na cadeia de valor. Muitas empresas estão terceirizando coisas que antes possuíam para se livrar dos custos fixos, e isso parece funcionar. As melhores organizações do mundo procuram pelas melhores pessoas, independentemente de onde venham. 
  4. É com o empreendedorismo e a tomada de decisões que as pessoas podem vencer ou perder nos negócios. Isso difere da tradição corporativa que rezava que a estratégia reside em entender aquilo em que somos bons e usá-lo. Os empreendedores nos ensinam o contrário: se você reconhecer as oportunidades antes dos outros, pode entrar no mercado antes, conseguir os recursos mais rapidamente, achar o dinheiro, encontrar a tecnologia em algum lugar e dar conta do serviço. 
  5. As boas estratégias resultarão não só do que se faz, mas também da paixão por fazer coisas importantes para a sociedade como um todo. Nós sabíamos isso até 50 anos atrás, porém esquecemos nos últimos 20.

Nessa lista você mal citou “valor”, que é a palavra do momento —alguns gestores se agarram a ela como a uma tábua de salvação porque veem maior valor como sinônimo de preço e lucro maiores. O que você pensa disso?

Penso que esses gestores se esquecem de pensar no comportamento do consumidor. Eles acham que o consumidor quer cada vez mais e fazem produtos exageradamente desenvolvidos. O que o consumidor quer é uma solução que funcione, para ele ou ela, e o que pode ser de mais valor para o cliente pode custar menos para a empresa —e para o cliente.

logo caterpillarVocês conhecem aquelas grandes máquinas amarelas da Caterpillar? Em alguns dos mercados da empresa, aquele maquinário pesado não é mais necessário, porque o sistema rodoviário já está construído e as minas, cavadas. Máquinas pequenas e bem mais baratas são muito mais necessárias. Um equipamento caro não traduz as necessidades desses mercados e, assim, não lhes proporciona valor. Muitas empresas alemãs têm dificuldade em competir com as chinesas hoje por isso: os clientes veem valor em ofertas simples que resolvam seu problema, não complexas.

Derek Abell

Dean internacional da HSM Educação e professor emérito da European School of Management and Technology (ESMT), da qual foi fundador, Derek Abell integrou o corpo docente da Harvard Business School de 1969 a 1981 e foi professor de estratégia e marketing no IMD, em Lausanne, Suíça, de 1981 a 2003.

É autor de livros clássicos como Administrando com a Dupla Estratégia (ed. Pioneira) e Definição do Negócio (ed. Atlas). Também publicou, entre outros, Strategic Market Planning (ed. Prentice Hall), Competitive Market Strategies e Alternative Strategies for Strategy Research in Marketing (ambos, ed. Marketing Science Institute).

A escola de negócios da HSM

Conforme explicam Abell e Fernando Serra, seu dean nacional, a HSM Educação foi concebida para ser um modelo educacional inovador, um hub que integra conteúdos gerados por uma rede de conhecimento global, formada por executivos, professores com experiência corporativa, empresários, empresas e os maiores experts internacionais nas áreas de negócios. Em parceria com universidades brasileiras como PUC-RS, PUC-PR e Mackenzie, ela busca um programa de educação executiva que, mais que em conhecimento, baseie-se no tripé compartilhamento-saber fazer-saber ser.

Fonte: Revista HSM Management