Guerra contra a indecisão

A função do presidente, todos sabem, é tomar decisões. E é isso o que a maioria faz, inúmeras vezes, ao longo da carreira. Contudo, para que essas decisões tenham impacto, a organização, em seu todo, também deve decidir executá-las. Quando isso não ocorre, a empresa é vitima da cultura da indecisão.

Neste artigo de 2001, Ram Charan, um dos mais renomados conselheiros de executivos do mundo, mostra o que uma organização que rotineiramente deixa de colocar em prática as decisões de seu presidente precisa fazer para romper a indecisão institucionalizada. Em geral, a ambivalência ou a resistência aberta surgem da falta de dialogo com quem é responsável por implementar a decisão em questão. Essas interações, que Charan chama de “diálogos decisivos”, teriam quatro elementos: primeiro, devem envolver a busca sincera de respostas; segundo, devem tolerar verdades desagradáveis; terceiro, devem acolher uma ampla faixa de opiniões, dadas de livre e espontânea vontade; e, quarto, devem indicar um curso de ação. Em organizações que conseguiram erradicar a cultura da indecisão, o debate é muito bem tolerado. Já o subdesempenho, não.

Certas pessoas são incapazes de decidir. O mesmo vale para certas empresas. Se quiser acabar com essa indecisão, o líder terá de mudar o tom e o conteúdo da conversação diária na organização.

Imagine a seguinte cena. Na reunião trimestral da diretoria, você ouve pacientemente um colega defender a proposta de um grande investimento em um produto novo. Terminada a apresentação, a sala fica em silêncio. Os presentes olham para um lado, para o outro, para baixo, a espera de que alguém abra a discussão. Ninguém quer falar nada — pelo menos não até que o chefe mostre para que lado esta pendendo. Soa familiar?

Por fim, o presidente rompe o silêncio. Faz um par de perguntas com um leve tom inquisidor para mostrar que esta a par do assunto. É óbvio, contudo, que já resolveu apoiar o projeto. É o bastante para que os demais participantes da reunião comecem a se manifestar, tomando o cuidado de dizer só coisas positivas. A julgar pelos comentários, todos no recinto parecem defender o projeto.

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Inibidores do diálogo

O diálogo em suas reuniões é um sorvedor de energia? Se não motiva as pessoas e não serve para focar o trabalho delas, o mal pode ser um dos seguintes:

Conversa de surdos

Sintoma: reina a confusão. Reunião termina sem definição do passo seguinte. Cada um interpreta a discussão a sua maneira e em proveito próprio, e ninguém pode ser responsabilizado mais tarde pelas metas não cumpridas.

Solução: para dar uma conclusão a reunião, certifique-se de que todos saibam quem vai fazer o que, e até quando. Se preciso, ponha tudo no papel. E seja específico.

Gargalos de informação

Sintoma: incapacidade de trazer a tona toda informação relevante. Fato ou opinião importantes vem a luz depois de tomada a decisão, o que reabre o debate. Padrão é recorrente.

Solução: garantir, em primeiro lugar, a participação das pessoas certas. Quando descoberta uma informação que faltava, dissemine-a imediatamente. Tome expressa a expectativa de franqueza e abertura com a pergunta: “Estamos esquecendo de algo?” Use coaching e sanções para corrigir a sonegação de informações.

Perspectivas bitoladas

Sintoma: indivíduos ficam presos a visões estreitas e a interesses próprios e não reconhecem que os interesses dos demais também são válidos.

Solução: consulte a opinião dos envolvidos até ter certeza de que todos os lados da questão foram ouvidos. Reitere o objetivo comum para manter todos focados no quadro geral. Gere alternativas. Use o coaching para mostrar como o trabalho de cada um contribui para a missão maior da empresa.

Tudo liberado

Sintoma: por não orientar o fluxo da discussão, o líder permite que comportamentos negativos vicejem. Surgem “extorsionistas”, que mantem todo o grupo como refém até que sua opinião seja aceita. Há também os “dispersos”, que saem pela tangente, que reciclam o passado com muletas do gênero, “Dez anos atrás, quando fiz essa mesma coisa...”, ou firmam compromissos sem nenhuma intenção de honrá-los; e “dissensores” que abrem brechas num grupo ao buscar apoio para seu ponto de vista fora do mecanismo operacional social, ou que engatam discussões paralelas durante uma reunião.

Solução: o líder deve exercer sua foça interior. Para tanto, deve estar sempre reiterando que comportamento é aceitável e sancionando quem insiste em adotar uma postura negativa. Se uma penalidade menos severa não der resultado, o líder deve estar disposto a expulsar o infrator do time.

Mas as aparências podem enganar. O cabeça de uma divisão envolvida teme que o novo produto tire recursos de suas operações. O diretor de manufatura acha que as projeções de venda para o primeiro ano são otimistas demais e, se não forem atendidas, resultarão em depósitos cheios de mercadoria encalhada. Há, no recinto, quem não esteja muito empolgado, pois não vê que benefício tirar do projeto. Mas ninguém faz nenhuma dessas ressalvas, e a reunião termina de modo inconclusivo. Nos meses seguintes, o projeto será lentamente aniquilado numa série de avaliações de estratégia, de orçamento e de operações. Não se sabe ao certo quem é o responsável pela morte, mas é patente que o verdadeiro sentimento naquela sala não tinha nada a ver com o aparente consenso demonstrado.

Em minha carreira como conselheiro de grandes organizações e de seus líderes pude presenciar, até nos mais altos níveis, diversas situações nas quais a mentira silenciosa e a falta de um compromisso inequívoco levaram a falsas decisões. Digo falsas porque, no final, são frustradas pela inação e por fatores não verbalizados. Depois de um quarto de século de observação em primeira mão, concluí que todas essas instâncias de indecisão possuem algo semelhante: uma falha nas interações pessoais que deveriam gerar resultados. Não há identificação e envolvimento entre os responsáveis por tomar a decisão e os encarregados de colocá-la em prática. Intimidados pela dinâmica da hierarquia e tolhidos pela formalidade e pela falta de confiança, todos recitam sua parte no diálogo automaticamente, sem convicção. Sem comprometimento emocional, quem deveria executar o plano não age de modo decisivo.

Essa interação falha raramente é isolada. Em geral, é típica do modo como grandes e pequenas decisões são — ou não são — tomadas na empresa. A incapacidade de agir de modo decisivo tem raízes na cultura corporativa e, aos olhos de quem trabalha ali, parece algo impossível de mudar.

Aqui, o verbo parecer é crucial, pois quem cria a cultura de indecisão — e quem pode romper essa cultura — é o líder. Para isso, o principal instrumento a disposição dele é a interação humana — os diálogos —, pela qual uma premissa é questionada ou não, uma informação é partilhada ou não, uma divergência é exposta ou oculta. O diálogo é a unidade básica do trabalho numa organização, e a qualidade dele determina como as pessoas reúnem e processam informações, como tomam decisões e como se sentem em relação umas as outras e em relação ao resultado dessas decisões.

O diálogo pode produzir novas ideias e velocidade como vantagem competitiva. É o mais importante fator na base da produtividade e do crescimento do trabalhador do conhecimento. Com efeito, o tom e o conteúdo do diálogo influenciam o comportamento e as crenças do pessoal — ou seja, a cultura corporativa — de modo mais rápido e permanente do que qualquer sistema de recompensa, mudança estrutural ou declaração de visão que já vi.

Para romper a cultura da indecisão, o líder deve ser capaz de incutir honestidade intelectual e confiança no contato entre as pessoas. Ao usar cada encontro com seu pessoal como oportunidade para exibir um diálogo aberto, honesto e decisivo, ele define o tom para toda a organização.

Só que definir esse tom é apenas o primeiro passo. Para transformar uma cultura de indecisão, o líder precisa garantir, ainda, que no centro dos mecanismos operacionais sociais da organização — ou seja, reuniões do comitê executivo, avaliações de orçamento e estratégia e outras situações pelas quais o pessoal de uma empresa conduz negócios — haja um diálogo honesto.

Esses mecanismos armam o palco. Quando intimamente ligados entre si e praticados de modo coerente, definem linhas claras de responsabilidade para a tomada de decisões e sua execução.

Monitoramento e feedback são os últimos passos na criação de uma cultura decisiva. Um bom líder usa as duas coisas para premiar quem tem alto desempenho, orientar os claudicantes e redirecionar o comportamento daqueles que bloqueiam o progresso da organização Para criar uma cultura de comportamento decisivo o líder deve, em suma, ficar atento aos próprios diálogos, projetar com carinho mecanismos operacionais sociais e fazer um bom monitoramento e dar um feedback.

Tudo começa com o diálogo

Quando se estudam empresas de sucesso, o foco em geral são produtos, modelos de negócios ou pontos fortes da operação. No caso da Microsoft, seria o sistema operacional Windows; no da Dell, a personalização em massa; no da WalMart, a tarimba logística.

Só que produtos e vantagens operacionais não são o que realmente distingue a organização de maior sucesso, já que podem ser locados ou imitados. O difícil de reproduzir são diálogos decisivos e mecanismos operacionais — e seu elo com o feedback e o monitoramento. Esses fatores são a vantagem competitiva mais resistente da empresa, e são altamente dependentes da natureza do diálogo que um líder exibe e, portanto, fomenta por toda a organização.

É mais fácil reconhecer do que definir o diálogo decisivo — que estimula o caráter incisivo e a criatividade e dá coerência a ideias aparentemente fragmentadas e desconexas. Esse diálogo traz toda tensão a tona e a resolve através da plena expressão de todo ponto de vista relevante. Já que o diálogo á um processo de indagação intelectual e não de defesa de teses, de busca da verdade e não de disputa, todos se sentem emocionalmente comprometidos com o resultado. E o resultado parece “certo” porque todos ajudaram a defini-lo. Isso energiza as pessoas e as deixa prontas para agir.

Não faz muito tempo, pude observar o poder do diálogo do líder na hora de moldar a cultura da empresa. O cenário era a sede de uma grande multinacional americana. O chefe de um dos maiores braços do grupo estava apresentando sua estratégia ao presidente e a uma equipe de altos gerentes. Num tom confiante, quase arrogante, o executivo esboçou uma estratégia para levar a divisão do terceiro ao primeiro lugar no ranking europeu. Era um plano ambicioso que dependia de um avanço rápido e considerável na fatia de mercado na Alemanha, sede da principal concorrente — por sinal, quatro vezes maior que a divisão da empresa americana. Depois de parabenizar o executivo pelo caráter inspirador e visionário do discurso, o presidente iniciou um diálogo para ver se o plano era realista.

— Como, exatamente, você vai ganhar esse mercado adicional?, indagou. — Que alternativas você considerou? Que clientes você pretende conquistar?

O chefe da divisão não tinha ido tão longe. O presidente voltou à carga:

— Você definiu as necessidades do cliente de um jeito novo, único? Quantas pessoas há em sua equipe de vendas?

— Dez, respondeu o executivo.

— E na principal concorrente?

— Duzentas, disse constrangido. O presidente não amolecia.

— Quem chefia a filial na Alemanha? Não é um sujeito que até três meses atrás estava em outra divisão?

Se a conversa tivesse parado ali, o presidente teria apenas humilhado e desanimado o executivo — e indiretamente comunicado aos demais ali presentes que o risco de pensar grande era inaceitavelmente alto. Mas o líder não tinha interesse em matar a estratégia e desmoralizar a equipe da divisão de negócios. Quisera, com toda aquela indagação, injetar certo realismo no diálogo. Sem irritação ou rudeza, foi bem direto: disse ao executivo que era preciso mais do que bravatas para enfrentar uma concorrente alemã daquele nível em seu próprio campo.

Em vez de partir para um ataque frontal, sugeriu o presidente, por que não buscar pontos fracos da rival e batê-la na velocidade da execução? Haveria brechas na linha de produtos da concorrente? Seria possível inovar para preencher esses vãos? Que cliente tenderia a comprar um produto desses? Por que não mirar essa clientela? Em vez de tentar ganhar espaço no mercado todo, que tal ressegmentar o mercado? De repente, o que parecera um beco sem saída se abriu a novas ideias. Ao fim da reunião, estava decidido que o gerente iria repensar a estratégia e voltar em 90 dias com uma alternativa mais realista. Uma figura vital, cuja proposta estratégica fora cabalmente rejeitada, deixou o recinto energizado, desafiado e mais sintonizado ainda com a tarefa em mãos.

Veja bem o que aconteceu ali. Embora, a princípio, talvez não tenha ficado óbvio, o presidente não estava tentando impor sua autoridade ou diminuir o executivo. Queria, apenas, garantir que a realidade competitiva não fosse maquiada e orientar os presentes sobre a importância do tino empresarial, da capacidade organizacional e da fina arte de fazer as perguntas certas. Não estava questionando a estratégia sugerida por motivos pessoais, mas por razões empresariais.

A arma secreta da GE

logo geNotória por práticas arrojadas de gestão, a General Electric criou um sistema de dez mecanismos operacionais sociais intimamente ligados entre si. Vitais para o sucesso da GE, tais mecanismos definem metas e prioridades para toda a empresa — e para cada uma das divisões de negócios —, além de monitorar o progresso de todas em relação às metas. Jack Welch, presidente da GE, também usa o sistema para avaliar altos gerentes em cada divisão e premiar ou sancionar esses líderes de acordo com seu desempenho.

Desses mecanismos, três dos mais imitados são o Corporate Executive Council (CEC), conselho que se reúne quatro vezes por ano; as chamadas Session C, avaliações anuais de liderança e organização; e as avaliações anuais de estratégia conhecidas por S-1 e S-2. Embora a maioria das grandes organizações possua mecanismos similares, os da GE são notáveis por sua intensidade e duração, pelo estreito vinculo entre si, pelo monitoramento e por seu caráter franco, conclusivo e decidido.

No CEC, os altos dirigentes da empresa se reúnem para dois dias e meio de intensa colaboração e troca de informações. À medida que vão trocando ideias, avaliando o ambiente externo de negócios e identificando as oportunidades mais promissoras e os problemas mais prementes da empresa, Welch tem a oportunidade de orientar esses líderes e observar seu estilo de trabalho, de raciocínio e de colaboração. Entre as dez iniciativas brotadas desses encontros nos últimos 14 anos estão o programa de qualidade Six Sigma e uma campanha de comércio eletrônico que galvanizou toda a empresa. É preciso estômago para enfrentar esses encontros, nos quais o debate pode soar como um combate verbal. Mas, encerrada a reunião, todos os presentes sabem quais são as prioridades da empresa e o que é esperado de cada um.

Já na Session C, Welch e o vice-presidente sênior de recursos humanos da GE, Bill Conaty, reúnem-se com os chefes e os diretores de RH de cada divisão de negócios para tratar de temas organizacionais e de liderança. São sessões intensas, de 12 a 14 horas, nas quais se avaliam a reserva de talentos da divisão e suas prioridades organizacionais. Quem precisa ser promovido, premiado e desenvolvido? Como? Quem esta deixando a desejar? Aqui, a franqueza é indispensável, e a execução também. A conversa se desdobra e vai sendo ligada a estratégia da divisão em questão. Após cada sessão, Welch redige pelo próprio punho uma minuta na qual reitera a essência do diálogo e providências a tomar. Graças a este mecanismo a GE tomou-se perita em selecionar e avaliar talentos. Daí ser conhecida como uma “escola de presidentes”.

O progresso do chefe da divisão na implementação daquele plano de ação faz parte da pauta da reunião S-1, realizada cerca de dois meses depois da Session C. Welch, o diretor de finanças da empresa e membros do gabinete do presidente se reúnem individualmente com cada chefe de divisão e sua equipe para discutir a estratégia para o triênio seguinte. Essa estratégia, que deve se pautar pelos temas e iniciativas maiores surgidos da reunião do CEC, está sujeita ao exame intenso de Welch e de sua alta equipe, que também avaliam sua viabilidade. O diálogo nessas sessões é informal, aberto, decidido e repleto de intervenções valiosas de Welch sobre questões empresariais e de recursos humanos. Assim como na Session C, o dialogo sobre a estratégia é vinculado a questões organizacionais e de pessoal. De novo, Welch redige um texto no qual deixa claro o que espera de cada chefe de divisão como resultado do diálogo.

Em geral realizadas em novembro, as reuniões S-2 seguem uma pauta similar a da S-1 — salvo por seu foco, normalmente um horizonte de tempo mais curto, de 12 a 15 meses. Aqui é estabelecido o vínculo entre prioridades operacionais e alocação de recursos.

Em conjunto, estas reuniões unem feedback, tomada de decisão e avaliação da capacitação da organização e de seus principais talentos. O mecanismo vincula expressamente as metas e o desempenho de cada divisão a estratégia geral da corporação e da ênfase ao desenvolvimento da geração seguinte de líderes. É um processo que em nenhum instante deixa de exigir da gerência a prestação de contas por seus atos. Ao mesmo tempo, Welch aproveita a oportunidade para exercer um monitoramento e dar um feedback honesto, direto ao ponto e focado na determinação e na execução. Este sistema operacional talvez seja a vantagem competitiva mais duradoura da GE.

O diálogo teve impacto indireto, e direto também, na postura e no comportamento dos presentes: todos saíram dali cientes de que era preciso fugir ao convencional na hora de buscar oportunidades e estar sempre prontos para responder a perguntas duras, inevitáveis.

Entenderam, ainda, que o presidente estava a seu lado. Ficaram mais convencidos de que era possível crescer e necessário agir. Algo mais ocorreu: dali para frente, passaram a adotar o tom do presidente nas reuniões. Quando o cabeça da filial alemã se reuniu com sua equipe executiva para apresentar a nova tática para o mercado alemão, por exemplo, as questões que apresentou aos diretores de vendas e de desenvolvimento de produtos foram diretas, precisas e voltadas a colocar a nova estratégia em ação. O executivo assimilara do chefe o estilo de interagir com os outros, bem como o modo de extrair, filtrar e analisar informações. A divisão toda ficou mais determinada e energizada.

Para o presidente da empresa, o assunto não morrera ali. Do próprio punho, escreveu uma carta de uma página ao chefe da divisão reiterando a essência do diálogo e as medidas a serem tomadas. E, no prazo de 90 dias, voltaram a se reunir para discutir a estratégia reformulada.

Como o diálogo vira ação

O cenário no qual o diálogo ocorre é tão importante quanto o diálogo em si. Em culturas empresariais expeditas, os mecanismos operacionais sociais incluem comportamentos marcados por quatro características: abertura, franqueza, informalidade e conclusão. Abertura significa que o desfecho não é predeterminado, que há uma busca sincera de alternativas e novas descobertas. Uma pergunta como “Estamos esquecendo de algo?” atrai as pessoas e mostra que o líder está disposto a ouvir todos os lados e criar um clima de segurança que viabiliza o debate animado, o aprendizado coletivo e a confiança.

Franqueza é algo ligeiramente distinto. É estar disposto a dizer o indizível, a expor compromissos não honrados, a apontar conflitos que solapam o consenso aparente. Franqueza significa que todos dizem o que realmente pensam, e não o que, a seu ver, o integrante de uma equipe deveria dizer. A franqueza ajuda a eliminar mentiras silenciosas e vetos indiretos — surgidos quando alguém aceita algo sem intenção nenhuma de honrar o compromisso. E previne o retrabalho desnecessário e a reavaliação de decisões, que minam a produtividade.

A formalidade suprime a franqueza; a informalidade a estimula. Apresentações e comentários rígidos e pré-formulados sugerem que toda a reunião foi cuidadosamente roteirizada e orquestrada. A informalidade tem o efeito oposto. Reduz a postura defensiva. Todos se sentem mais a vontade para fazer perguntas e reagir com sinceridade, e essa espontaneidade é energizante.

Se a informalidade descontrai o ambiente, a conclusão impõe disciplina. A conclusão significa que encerrada a reunião todos sabem exatamente o que devem fazer. Ao usar um fórum aberto para atribuir responsabilidades e prazos aos envolvidos, a conclusão gera uma atitude decidida. Põe à prova a força interior do líder e seus recursos intelectuais. A falta de conclusão, aliada a falta de sanções, e o grande motor da cultura da indecisão.

Um mecanismo operacional social robusto sempre possui essas quatro características. E um mecanismo do qual participam as pessoas certas e que se repete na frequência certa.

No inicio de 1999, ao chegar a Electronic Data Systems (EDS), Dick Brown resolveu criar uma cultura na qual a defesa dos ideais de colaboração, abertura e determinação não fosse só da boca para fora. Não seria tarefa fácil. Embora a EDS fosse notória por seu pessoal brilhante e destemido, essa mesma gente tinha fama de competir entre si com quase tanta frequência quanto colaborava. A organização era marcada pela cultura do herói solitário. Havia pouco ou nenhum incentivo para que uma divisão operacional colaborasse com as outras na conquista de negócios. Havia poucas sanções para quem agisse de modo “solitário” ou deixasse de honrar metas de desempenho. Ali reinava a indecisão.

E como disse um veterano da casa: “Reuniões, reuniões e mais reuniões. As pessoas não conseguiam, não queriam tomar decisões. E nem precisavam. Não havia cobrança”. A EDS perdia negócios. A receita estava achatada, os juros em queda e a cotação das ações da empresa recuara drasticamente.

Um princípio central da filosofia de gestão de Brown é que “um líder recebe o comportamento que tolera”. Logo depois da chegada a EDS, Brown instalou seis mecanismos operacionais sociais que, no intervalo de um ano, deixaram claro que o líder não aceitaria a velha cultura de individualismo desmedido e de sonegação de informações. Um dos mecanismos foi uma certa “chamada do desempenho”. Uma vez por mês, os cerca de cem principais executivos da EDS no mundo todo participam de uma teleconferência para avaliação, em detalhes, das cifras e das atividades criticas do mês anterior.

Transparência e informações simultâneas são a norma. Sonegar informações já não é possível. Todos sabem quem está em dia com as metas do ano, quem está à frente das projeções, quem está atrás. O pessoal na rabeira precisa dar explicações — e dizer como planeja voltar aos trilhos. Não basta um gerente declarar que está medindo, avaliando ou analisando um problema. Para Brown, essas não são palavras de quem está agindo, mas de quem se prepara para agir. Quem usa tal discurso na frente dele costuma ouvir duas questões em resposta: quando concluir a análise, que providencias você vai tomar? e quando vai tomá-las? Para dar uma resposta satisfatória, a única saída para o pessoal de Brown e tomar uma decisão e executá-la.

A chamada do desempenho também é um mecanismo para expor e resolver conflitos inevitáveis numa organização de grande porte, sobretudo quando o tema é a venda cruzada para acelerar o crescimento da receita. É possível, por exemplo, que duas divisões estejam atrás do mesmo cliente, ou que o cliente de uma seja conquistado por um cliente atendido por outra. Que divisão devia liderar a conquista? Que divisão deveria atender a empresa já fundida? É de importância vital resolver essas questões. Deixar que proliferem não só suga energia emocional como reduz a capacidade da organização de agir de modo decisivo. A falta de agilidade vira uma desvantagem competitiva.

Brown incentiva todos a trazer esse tipo de conflito à tona, pois vê nele tanto um sinal de saúde da organização como a oportunidade de dar mostras do estilo de diálogo que defende. Brown lembra a todos que o conflito não é pessoal, e tenta assim criar um ambiente seguro para a divergência.

O conflito é inerente a qualquer organização global. E, na opinião de Brown, é essencial se todos tiverem em mente a organização inteira na hora de pensar, e não só um cantinho dela. Em vez de buscar uma solução favorável a sua divisão, a pessoa buscará a melhor solução para a EDS e seus acionistas. Soa simples, até óbvio. Mas numa organização marcada no passado por heróis solitários e pelo interesse individual, exercícios de resolução de conflito de alta visibilidade lembram a todos que é preciso alinhar seus interesses com os de toda a empresa. Não basta dar esse recado uma vez e acreditar que será assimilado. É pela repetição que se muda o comportamento. Repetir o recado em mecanismos operacionais sociais como a chamada mensal de desempenho — e premiar ou aplicar sanções com base na adesão as normas — e uma das ferramentas mais fortes de Brown para gerar a mudança de comportamento que provoca uma verdadeira transformação cultural.

É logico que nenhum líder poderia ou deveria participar de toda reunião, resolver todo conflito, ou tomar toda decisão. Mas, ao projetar mecanismos operacionais sociais que promovam um diálogo desimpedido, porém produtivo, exerce forte influência sobre o modo como essas tarefas são executadas por outros. Aliás, é através desses mecanismos que se faz o trabalho de moldar uma cultura decisória.

Outra empresa que emprega mecanismos operacionais sociais para criar uma cultura decisória é a multinacional Pharmacia, cuja abordagem da empresa ilustra algo que volta e meia friso para meus clientes: a estrutura divide; mecanismos operacionais sociais integram. Corro a acrescentar que estrutura e essencial. Se não dividisse tarefas, funções e responsabilidades, uma organização jamais conseguiria executar algo. Mas é preciso mecanismos operacionais sociais para orientar as diversas atividades contidas numa estrutura rumo a um objetivo. Mecanismos bem projetados dão conta dessa integração. Por melhor que seja sua concepção, contudo, tais mecanismos também precisam de um diálogo decisório para funcionar adequadamente.

Dois anos depois da fusão com a Upjohn, em 1995, o presidente da Pharmacia, Fred Hassan, resolveu formular toda uma nova cultura para o grupo. A organização que vislumbrara seria colaborativa, focada no cliente e ágil. Aglutinaria os talentos diversos de um empreendimento global para criar medicamentos líderes no mercado — e mais depressa que a concorrência. O principal mecanismo para fomentar a colaboração seria a participação de líderes de várias divisões e departamentos num diálogo frequente e construtivo.

A corrida para criar uma nova geração de antibióticos voltados a infecções resistentes a outros medicamentos deu a diretoria da Pharmacia a chance de testar o sucesso de sua campanha para a criação de uma nova cultura. Goran Ando, diretor de pesquisa e desenvolvimento, e Carrie Cox, chefe de gestão de negócios globais, criaram juntos um mecanismo operacional social que reunia alguns dos principais cientistas, médicos e profissionais de marketing da empresa. Reunir esses três braços regularmente já era um passo ousado.

No desenvolvimento de medicamentos costuma ocorrer uma série de transferências, ou handoffs. Um grupo de cientistas faz o trabalho básico de descoberta da droga e transfere os resultados a um segundo grupo, que efetua testes clínicos com o medicamento durante um ano ou mais. Se aprovado pela Food and Drug Administration, é então repassado ao pessoal de marketing, que formula um plano de lançamento. Só então o medicamento é transferido para o departamento de vendas, que o promove para médicos e hospitais.

Ao substituir o processo encadeado por um que tornasse cientistas, médicos e pessoal de marketing responsáveis conjuntamente por todo o fluxo de desenvolvimento e marketing, os dois líderes queriam produzir um remédio que fosse mais ajustado as necessidades do paciente, que tivesse maior potencial de receita e que ganhasse velocidade como vantagem competitiva. E queriam criar um modelo para iniciativas futuras de colaboração.

O sistema de premiação da empresa reforçou esse modelo colaborativo ao vincular explicitamente a remuneração aos atos do grupo. A compensação de todos seria definida com base no tempo levado para lançar o produto e para conquistar uma fatia rentável do mercado e na receita total do medicamento. O sistema deu a todos um forte incentivo para dialogar com franqueza e trocar informações livremente. Faltava, porém, a fagulha criativa.

Em seus primeiros encontros, o grupo de desenvolvimento do medicamento tratou quase que exclusivamente de suas diferenças, que eram consideráveis. Sem apelar para clichês, é justo dizer que dentistas, médicos e profissionais de marketing têm, cada um, um jeito próprio de falar, de pensar e de se relacionar. E cada um tendia a defender o que julgava de interesse seu, e não os interesses de acionistas e clientes. Foi ai que Ando e Cox assumiram as rédeas do diálogo, lembrando ao grupo que o entrosamento entre eles era importante, mas mais importante ainda era produzir um medicamento que satisfizesse as necessidades do paciente e batesse a concorrência.

Em conjunto, os dois líderes orientaram a conversação rumo a um diálogo produtivo focado numa tarefa comum. Partilharam o que sabiam sobre o desenvolvimento e o marketing de um produto farmacêutico e mostraram como um dentista poderia aprender a pensar um pouco como um colega do marketing, e esse ultimo como um dentista. Lidaram com o desafio emocional de resolver conflitos de modo aberto para mostrar como discordar, as vezes veementemente, sem animosidade e sem perder de vista o objetivo comum.

Vejamos como um diálogo ajudou a equipe a tomar uma decisão que fez de uma droga promissora um caso de sucesso. Para simplificar o processo de pesquisa e teste, os dentistas do grupo haviam começado a buscar um antibiótico que fosse eficaz contra um número limitado de infecções e que seria usado apenas como último recurso em casos agudos, quando antibióticos convencionais não tivessem surtido efeito. Só que o intenso diálogo com o marketing revelou que a classe médica via com bons olhos um medicamento que servisse para um amplo leque de infecções. Os médicos queriam um antibiótico capaz de conter completamente uma infecção aguda se ministrado antes que o mal tivesse avançado muito — ou em altas doses, por via intravenosa, ou em doses menores, na forma de comprimido. Da mudança de foco nasceu o Zyvox, um dos grandes casos de sucesso da indústria farmacêutica nos últimos anos e símbolo da campanha da Pharmacia por uma cultura caracterizada pela colaboração entre setores e por uma execução ágil. Através do diálogo o grupo criou um produto que nem dentistas, médicos e marketing, atuando sozinhos, teriam vislumbrado ou executado. E o mecanismo que gerou esse diálogo aberto hoje é o padrão na Pharmacia.

Monitoramento e feedback

O monitoramento faz parte do DNA de culturas decididas e se dá em pessoa, no telefone ou na conduta rotineira dos mecanismos operacionais sociais. A falta de monitoramento acaba com a disciplina da execução e estimula a indecisão.

Uma cultura de indecisão muda quando um grupo de pessoas é instado a ser direto sempre. E poucos mecanismos são mais eficazes para estimular tal postura do que a avaliação de desempenho e a de remuneração, sobretudo se vinculadas expressamente a mecanismos operacionais sociais. Com frequência, porém, o processo de análise de desempenho e ritualizado e vazio como a reunião de negócios descrita no começo do artigo. Tanto o subordinado quanto o chefe querem encerrar a questão o mais rápido possível. Assinale a opção correta, continue sempre assim, eis seu aumento, façamos isso de novo no ano que vem. Sinto muito, estou com pressa. Não há uma conversa franca, não há feedback e — pior — nenhuma oportunidade para que o funcionário se inteire de verdades às vezes dolorosas que o ajudarão a crescer e a se desenvolver. Grandes sistemas de compensação morrem por falta de diálogo franco e de fortaleza emocional do líder.

Na EDS, Dick Brown criou um processo de avaliação e revisão que praticamente obriga o gerente a travar um diálogo honesto com seus subordinados. Todos na empresa são divididos por quintis segundo seu desempenho e comparados com os colegas para que sua remuneração seja definida. E, vale dizer, um dos pontos mais controversos da liderança de Dick Brown — para alguns, é um modo darwiniano de separar os fortes dos fracos e jogar um colega contra o outro.

Não é o objetivo do sistema de classificação, frisa Brown. Em sua opinião, é o jeito mais eficaz de premiar quem se destaca e mostrar a quem está na lanterninha em que ponto é preciso melhorar. Só que, para que funcione segundo as expectativas e cumpra a finalidade de engrossar o manancial de talentos da empresa, o sistema precisa do tipo certo de diálogo. Todo líder deve dar um feedback honesto a seus subordinados diretos, sobretudo aqueles na base do ranking de desempenho.

Brown lembra bem de um encontro ocorrido logo após divulgada a primeira bateria de classificações. Um funcionário que se julgava um dos mais destacados da EDS ficou estupefato ao descobrir que sua posição no ranking estava mais para a base do que para o topo. “Como pode ser?”, perguntou. “Meu desempenho este ano foi tão bom quanto no anterior, e ano passado recebi uma excelente avaliação de meu chefe.” Brown respondeu que a sua mente vinham duas explicações possíveis. A primeira era que o sujeito não era tão bom assim quanto pensava. A segunda possibilidade era que, ainda que estivesse fazendo um trabalho tão bom quanto no ano anterior, seus colegas estavam se saindo melhor. “Se continuou igual”, concluiu Brown, “você esta ficando para trás”.

Aquela conversa revelou a possibilidade — a probabilidade, até — de que o superior imediato do rapaz tivesse feito uma avaliação longe de honesta no ano anterior para fugir da desagradável tarefa de apontar as deficiências no desempenho do subordinado. Brown entende bem a tentação que é, para um gerente, evitar uma conversa dolorosa dessas. Dar um feedback negativo é algo que põe a prova a força de um líder. Só que a crítica construtiva é parte daquilo que Brown chama de “trabalho pesado da liderança”. Evitar a situação, diz, “é sentenciar a organização a mediocridade”. Além disso, quando não dá um retorno honesto, o líder está privando seu pessoal da informação de que necessitam para melhorar.

O feedback deve ser muitas coisas: franco, construtivo, incessantemente focado no desempenho comportamental, na prestação de contas, na execução. Uma coisa não pode ser: uma surpresa. "Um líder deveria formular sua avaliação no decorrer de todo o ano”, diz Brown, “e dar sua avaliação ao longo do ano. Há 20, 30, 60 oportunidades no ano para fazer suas observações. Não deixe que essas oportunidades passem. Se, ao final do ano, alguém ficar legitimamente surpreso com aquilo que você tem a dizer, houve uma falha de liderança.”

Mudar uma cultura de indecisão é, em ultima instancia, questão de liderança. É questão de fazer perguntas difíceis. Qual o grau de solidez e eficácia de nossos mecanismos operacionais sociais? É bom o elo entre eles? Contam com a gente certa, na frequência certa? Possuem ritmo e operam de forma coerente? O monitoramento e integrado a eles? Recompensas e sanções estão ligadas aos resultados do diálogo decisório E, acima de tudo, quão produtivo é o dialogo no interior desses mecanismos? Nosso diálogo é marcado por abertura, franqueza, informalidade e um senso de conclusão?

Transformar uma cultura de indecisão é uma tarefa enorme, que exige muito. Exige toda a capacidade de ouvir, todo o tino empresarial, toda a experiência operacional que um líder puder reunir. E exige, na mesma medida, coragem emocional, monitoramento e força interior. Fazer as perguntas certas, identificar e resolver conflitos, dar um feedback honesto e construtivo e diferenciar as pessoas com sanções e premiações nunca é fácil. Com frequência, é simplesmente desagradável. Não espanta que muitos altos executivos se furtem a tarefa. No curto prazo, evitam um considerável desgaste emocional. Só que essa evasão estabelece o tom na organização, que se torna incapaz de trocar informações, de tomar decisões, de enfrentar conflitos — e muito menos de solucioná-los. Quem foge da tarefa ignora a própria essência da liderança. O líder com força para insistir no diálogo honesto e no monitoramento será recompensado não só com uma organização expedita, mas também com uma forca de trabalho energizada, dotada de poderes e comprometida.


Fonte: Harvard Business Review Brasil, edição temática de 2011.

Ram Charan, que pertenceu ao corpo docente da Harvard Business School e da Kellogg School (Northwestern University), já prestou assessoria a altos executivos de empresas como GE, Ford, DuPont, EDS e Pharmacia. É autor de vários artigos e livros, entre eles Execução (Campus, 2004).