Competências de liderança

Do que é feito um verdadeiro líder? Confira esse resumo do estudo da Cambria Consulting que analisou os atributos e práticas de executivos e empresas.

competências de liderança

Do que é feito um verdadeiro líder? Essa pergunta vem perseguindo os executivos nos últimos anos e agora, às portas do século XXI, mais enfaticamente ainda. Assim, a Cambria Consulting, firma de consultoria dos EUA, estudou, em 1997 e 1998, 62 modelos de competências de liderança de grandes empresas mundiais, entre elas AT&T, British Petroleum, Ford, General Electric, Siemens-Rolm e Unilever, para ajuda-los a responder à questão, apontando as práticas e os atributos pessoais mais desejáveis em um líder na avaliação dessas empresas.

Resumindo o estudo da Cambria, este artigo, escrito com exclusividade para HSM Management por George O. Klemp Jr., fundador da Cambria, traz várias informações úteis a esse respeito e algumas surpresas: por exemplo, entre as práticas, as empresas colocam a de desenvolvimento de pessoas, citada por 64%, acima da de obter resultados (55%), o que revela sua preocupação com o futuro.

Entre os atributos, integridade, ética e sinceridade foram apontados por 77% das empresas. O autor parte desses resultados para propor um modelo completo de competências de liderança, que ele chama de “Modelo dos Nove Baldes” (Nine Bucket Model): são cinco metacompetências ou “baldes” relativos a atributos (“QI”, “Inteligência Emocional”, “Conhecimento”, “Crescimento” e “Ego”) e quatro metacompetências ligadas a práticas (“Dizer”, “Vender”, “Iniciar” e “Relacionar-se”). Klemp encerra este texto com cinco recomendações valiosas, entre elas a de que os baldes de atributos devem ser mais utilizados para selecionar as pessoas, enquanto os de práticas destinam-se a gerenciá-las.

Praticamente todas as grandes empresas têm idéias próprias sobre quais são as características de um líder excepcional. Muitas dessas organizações desenvolveram “modelos de competências” formais – descrições de conhecimentos, capacitações, características físicas e comportamentos de líderes eficientes – para expressar essas idéias. Os modelos costumam ser usados para diversas finalidades, incluindo a avaliação de altos executivos, identificação de executivos de grande potencial, avaliação de desempenho e desenvolvimento de lideranças. Nos últimos dez anos, a Cambria Consulting desenvolveu um grande número de modelos de competências de liderança para empresas da Fortune 500 que atuam nas áreas de serviços comerciais e financeiros. Foi por essa conexão que contatamos o Corporate Leadership Council, entidade que publica estudos empresariais.

Em 1997, o CLC cedeu para a Cambria os modelos de competências de liderança de algumas de suas afiliadas. Nossos objetivos diante dessa base da dados eram: Reunir vários modelos de competências em uma estrutura coerente. Identificar as tendências comuns de competências de liderança. Examinar os relacionamentos entre as competências e as estratégias organizacionais.

Esclarecer como as competências podem ser usadas para identificar e desenvolver talentos para a liderança, em estágio inicial. Muito já se escreveu na imprensa leiga e especializada a respeito das lideranças, desde relatos pessoais do tipo “como cheguei lá” até previsões sobre a natureza da liderança no século XXI. A importância de nosso estudo está no fato de basear-se não na teoria, mas nos critérios que as empresas estão adotando para julgar os líderes atuais e potenciais. O estudo examina o que é importante no mundo de hoje e esperamos que possa servir como referência para empresas engajadas em reexaminar suas próprias competências de liderança.

Conceituação das competências

logotipo at&tAs empresas cujos modelos de competências de liderança foram analisados neste estudo variam bastante em tamanho e área de atuação e, embora a maioria delas tenha sede na América do Norte, muitas possuem alcance mundial.

Entre elas estão Allied Signal, Alcoa, AT&T, DuPont, Ford, General Electric, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, PepsiCo, Siemens-Rolm e Unilever. Além disso, quase todos os modelos de competências foram desenvolvidos nos últimos seis anos e ainda estão em uso.

Ficou claro, logo de início, que os modelos eram bastante diferentes uns dos outros na superfície. Embora seja possível detectar alguns temas comuns, a terminologia da competência varia de forma substancial. Modelos diferentes usam palavras diferentes para descrever essencialmente os mesmo conceitos (compare, por exemplo, “assumir o controle” com “capacidade de decisão” ou “coragem gerencial”).

O nível de detalhes para apresentar as competências também diferia, de pequenas listas sem definições até longas listas organizadas hierarquicamente e definidas com indicadores precisos de comportamento.

Para conseguir juntar todos os modelos de liderança, tivemos de criar uma verdadeira Pedra de Roseta – uma linguagem comum que traduzisse as competências de diversos modelos em uma estrutura passível de análise. O primeiro passo para estabelecer essa linguagem comum foi diferenciar dois tipos de competências:

Práticas: o que as pessoas fazem, exercendo suas funções, para obter resultados. Por exemplo, um líder pode “orientar a visão e o direcionamento”, “colocar o foco no cliente” e “tomar decisões”.

Atributos: conhecimentos, técnicas e outras características que as pessoas trazem para a função, que lhes permitem exercer as tarefas de liderança. Um líder pode, por exemplo, demonstrar capacidade de “pensamento estratégico”, “iniciativa” e “grande energia” como atributos pessoais.

logotipo fordOs atributos são a matéria-prima do desempenho. São as habilidades necessárias para exercer a função. As práticas são as atitudes tomadas a partir do próprios atributos. Podem ser descritas a partir da observação do comportamento no exercício da função. As práticas dependem dos atributos: não é possível “tomar decisões duras” (prática) sem um alto grau de “autoconfirança” (atributo). Os atributos necessários não garantem, obrigatoriamente, os comportamentos (prática) necessários (nem todas as pessoas com autoconfiança são capazes de tomar decisões duras quando é preciso), mas aumentam muito a probabilidade de os comportamentos necessários virem a se repetir ao longo do tempo.

Uma análise no conteúdo dos 62 modelos de liderança revelou 30 atributos e 30 práticas usados para codificar as competências de liderança de todos os modelos e lança-las em uma base de dados comum. Mais de 99% de todas as competências de nossa amostra de modelos de liderança puderam ser codificadas nessas categorias.

O processo de codificação revelou três tipos de modelos de liderança: o modelo concentrado em atributos, o concentrado em práticas e o que mistura as duas coisas.

Entre as empresas, 65% adotam modelos mistos; 27%, modelos que priorizam as práticas em modelos mistos, e apenas 8% adotam modelos concentrados em atributos. Há duas razões que explicam por que a maioria dos modelos é mista. Em primeiro lugar, os próprios executivos de alto escalão se referem a seus pares como pessoas que, além de “ter as qualidades certas, fazem as coisas certas”. Depois, devemos considerar que até agora não havia uma distinção clara entre práticas e atributos capaz de conferir rigor e clareza de conceitos para o desenvolvimento de modelos de competências.

Principais descobertas

logotipo du pontNossa tarefa inicial era verificar se havia um grupo de competências que pudessem ser chamadas de “universais” – aplicáveis a todos os líderes em todas as situações. A resposta a essa pergunta surgiu ao examinarmos o escopo dos diversos modelos de liderança (número e tipo de competências) e as sutis diferenças de linguagem usadas para rotular e definir as competências em si.

Escopo dos modelos

Quantas competências tem o modelo de liderança típico? A resposta dependerá , em grande medida, de nossa definição de competências, se são práticas ou atributos. Os modelos de liderança baseados principalmente em atributos tendem a ter, em média, um número maior de competências do que os modelos fortemente baseados em práticas. O número de competências em si, contudo, n;ao é tão importante quanto a filosofia que determina a decisão de quantas competências incluir no modelo. Desse ponto de vista, os modelos na base de dados atual são de dois tipos: Abrangentes: modelos baseados em relações que incluem todos os aspectos considerados válidos para avaliação ou observação em um líder atual ou potencial.

Em vez de determinar quais as competências mais importantes e prioriza-las, esses modelos contêm longas listas de competências que podem ser usadas para várias aplicações. Seletivos: modelos que se concentram em poucas competências de grande impacto. Esses modelos partem do princípio de que existem outras competências “básicas”, “habilitadoras” ou “mínimas”, mas preferem se concentrar nas competências que diferenciam os líderes “de destaque” dos líderes “comuns”.

Aparentemente, as empresas de nossa base de dados escolheram entre se concentrar em umas poucas competências de alta alavancagem, dando-lhes ênfase especial, e adotar uma lista mais abrangente de competências, para descrever os requisitos de qualquer papel de liderança imaginável.

Os modelos seletivos, que contêm, normalmente, dez ou menos competências, tendem a enfatizar os aspectos mais valorizados para o sucesso futuro. Ao contrário, modelos abrangentes contêm, em geral, 20 ou mais competências e apresentam a avaliação e as possibilidade de desenvolvimento que podem ser usadas para definir uma ampla gama de requisitos de emprego, critérios de contratação e/ou planos de desenvolvimento. Algumas poucas empresas em nossa base de dados adotaram uma abordagem híbrida, na qual um pequeno grupo de competências-chave (em geral cinco ou menos) é implantado em um dicionário de competências maior, que pode ser usado para vários fins.

logotipo geAs competências-chave são vistas como essenciais para qualquer de liderança, enquanto as outras dependem dos requisitos da situação de liderança específica. Essa posição tem, potencialmente, as virtudes dos modelos seletivo e abrangente, podendo eventualmente configurar uma “melhor prática”.

Papel de linguagem

Os termos usados para rotular e definir as competências nos modelos de liderança mostraram diferentes níveis de sensibilidade com relação às nuanças de linguagem e às mensagens que os modelos de competências transmitem à organização como um todo. Os modelos de liderança foram divididos em duas categorias, segundo a linguagem usada para descrever as competências: Genéricos: modelos que adotaram uma linguagem-padrão, de listas de competências já existentes.

Exemplos de competências genéricas incluem “lidar com ambigüidades”, “agilidade estratégica”, “coragem administrativa”, “desenvolvimento de terceiros”, “valorização das diversidades”. De teor estratégico: modelos que adotaram uma linguagem específica para enfatizar determinados aspectos de cada competência. Entre os exemplos de competências de teor estratégico estão “construir relacionamento-chave”, “controlar o futuro”, “fornecer estrutura e direcionamento”, “agir de acordo com os dados” e “fomentar postura empreendedora”.

Os modelos de liderança genéricos foram, em geral, desenvolvidos a partir de listas de competências padronizadas. Sendo genéricos, pouco falam sobre a posição de determinada empresa e podem ter vindo de qualquer organização. Os modelos desenvolvidos a partir da mesma relação de competências são, em geral, parecidos, apesar de virem de empresas de vários tipos e tamanhos. Na verdade, em vários casos para os quais a mesma empresa forneceu modelos de papéis diferentes, quase não havia diferença entre as competências de gerentes de primeiro nível e executivos de níveis mais altos.

Mesmo assim, as listas de competências genéricas podem ser úteis como ponto de partida para as organizações que estão começando a lidar com abordagens baseadas em competências. Os modelos de teor estratégico, por outro lado, costumam ser caracterizados por uma linguagem com um tom todo especial, que reflete a cultura organizacional desejada. Esses modelos tendem a ser mais seletivos, refletindo o que é mais importante para a empresa.

Quer tenha sido criados a partir de listas de competências padronizadas ou do zero, esses modelos exigem, evidentemente, certo cuidado e atenção com relação à nomenclatura e à organização das competências. Neles, a linguagem da competência transmite aspectos que ultrapassam as definições básicas de atributos ou práticas para incluir a posição da organização no mercado, seu relacionamento com os clientes, os fornecedores e as comunidades onde opera e a forma de avaliar os funcionários. Os modelos de competências que são tanto seletivos quanto estratégicos apresentam uma série de vantagens, dentre elas a importante capacidade de comunicar as expectativas dos líderes a toda a organização de forma diferenciada.

logotipo hpA adaptação da linguagem da competência para que reflita a estratégia e a cultura da empresa, usando uma linguagem que repercuta dentro da organização, faz com que as competências sejam mais acessíveis e concentradas no negócio. Sendo assim, quais as competências que caracterizam melhor os líderes das organizações pesquisadas? Mais uma vez, a resposta vai depender de como as competências estão definidas: como práticas ou como atributos.

Principais práticas de liderança

Dentre as competências definidas como práticas, nove aparecem como as mais comuns e nova outras são citadas com freqüência suficiente para merecer atenção especial. As porcentagens no quadro da página 140 refletem o número de modelos de competências de liderança em que a prática foi mencionada. Lembrando que 8% dos modelos de nossa base de dados foram definidos completamente como atributos e que 65% dos modelos eram uma mistura de atributos e práticas, não é de surpreender que a prática de liderança mais citada – “desenvolver pessoas” – tenha sido encontrada em apenas pouco mais da metade dos modelos da base de dados. Se os modelos de liderança tivessem sido desenvolvidos com o uso da linguagem das práticas de liderança, as porcentagens seriam, com certeza, maiores.

Quanto à interpretação dos resultados, o fato de muitas práticas de liderança não serem citadas sugere que a liderança depende da situação: líderes diferentes enfrentam situações diferentes – e situações diferentes exigem comportamentos diferentes. Além disso, talvez algumas das empresas estudadas tenham considerado certas práticas como competências “básicas”, o que explicaria sua não-inclusão nos modelos de competências que apresentaram.

Um dos achados mais surpreendentes foi, provavelmente, a presença do item “desenvolver pessoas” no topo da lista, antes de “obter resultados”. Segundo minha experiência pessoal no trabalho com algumas empresas da base de dados, “desenvolver pessoas” é mais uma aspiração do que uma realidade, diante dos variados níveis de atenção que os altos executivos dedicam a tal atividade. Imagino que a inclusão dessa capacidade em tantos modelos de competências se deva à grande lacuna existente entre o que os líderes costumam fazer e o que a empresa necessita que façam. Como há uma grande necessidade de talentos para desempenhar papéis executivos e como os líderes desempenham um papel crucial no desenvolvimento de seus substitutos, essa constatação sugere, particularmente, uma ênfase estratégica nessa competência para a futura viabilidade das empresas.

Principais atributos de liderança

Para determinar quais as competências definidas como atributos que apareceram com maior freqüência, os modelos de liderança foram codificados em nossa base de dados de duas formas. Em primeiro lugar, as competências já definidas como atributos foram codificadas em 30 categorias de atributos. Em seguida, as competências definidas como práticas foram desmembradas em atributos – a partir das definições e dos indicadores de comportamentos fornecidos pelas organizações que apresentaram os dados – e codificadas segundo as 30 categorias de atributos.

A base de dados resultante continha as freqüências de citação de cada atributo em cada modelo e o número de modelos em que os atributos apareciam pelo menos uma vez. Os resultados baseiam-se na porcentagem dos modelos de liderança nos quais o atributo apareceu pelo menos uma vez, sem ponderar a importância dos atributos que apareceram mais de uma vez em cada modelo.

Desse ponto de vista, dez atributos podem ser considerados “universais”, sendo encontrados em 60% dos modelos ou mais, e outros dez atributos foram encontrados em 40% a 60% dos modelos. Mais uma vez, como as diversas situações de liderança exigem comportamentos diferentes, concluímos que nem todos os atributos de liderança possíveis são necessários para um desempenho eficaz de determinado papel de liderança.

logotipo pepsicoMuitos dos atributos citados com grande freqüência estão enraizados na personalidade (por exemplo, “integridade”), nas características pessoais (por exemplo, “flexibilidade”) ou nas capacidades individuais (por exemplo, “compreensão de conceitos”), não sendo aspectos de fácil desenvolvimento. Logicamente, esses atributos deveriam ser o foco da seleção ou identificação inicial de talentos.

A diferenciação das práticas dos atributos de liderança pode ajudar a responder à pergunta: “A liderança é uma capacidade inata ou adquirida?” A liderança pode ser considerada “inata”, já que os líderes desenvolvem certas qualidades ou características desde cedo e têm oportunidade de nutrir suas capacidades, motivações e preferências naturais. Contudo, nem todos aqueles que têm os atributos necessários se tornam líderes. A liderança surge quando as pessoas que têm “os ingredientes certos” são jogadas em situações que exigem que os recursos internos se mostrem à altura dos desafios dessa liderança. Embora modelos e mentores possam apressar o processo, nada substitui a experiência e a responsabilidade na preparação das pessoas com os atributos certos para que se tornem capazes – não podemos esquecer, portanto, que o treinamento é fundamental para garantir aos líderes o know-how básico.

Resultados incompletos

A nosso ver, os resultados apresentados acima não refletem totalmente a importância de certas competências para a liderança eficaz. As lacunas estão principalmente no nível dos atributos que estão sub-representados em nossos dados ou nem sequer aparecem, como explicamos a seguir.

Conhecimento do negócio. Um bom know-how da área de atuação e uma ampla visão de como operar o negócio são aspectos imprescindíveis para a eficiência de um alto executivo. Conhecimentos de assuntos financeiros, técnicos ou funcionais são competências fundamentais, quer façam parte das capacitações dos líderes, quer sejam adquiridas na função. Causou-nos surpresa, portanto, notar que apenas 40% dos modelos de nossa amostra incluíam tal competência. Isso pode ter ocorrido por dois motivos: 1) o conhecimento do negócio é um pré-requisito tácito ou uma competência considerada básica e 2) as competências definidas como atributos apresentam um viés acentuado de usar uma linguagem carregada de características pessoais.

Ambição. Shakespeare fez notar a incoerência entre um “homem ambicioso” e um “homem honrado”, na famosa fala de Marco Antônio no funeral de Júlio César. Porém, a prática mostra que muitos, se não quase todos os líderes, são altamente ambiciosos. As pessoas que aspiram à liderança são atraídas pelos desafios, desejam um dia comandar um negócio e são motivadas pelo poder. É claro que tais características não fazem, necessariamente, grandes líderes, mas é quase certo que a ambição é um dos ingredientes-chave para a eficácia: os líderes eficientes têm de desejar liderar.

Surge um modelo

Partindo da definição de competências como uma combinação de práticas e atributos e considerando a existência de diversos modelos de liderança que enfatizam proporções diferentes de cada um desses ingredientes, será possível estabelecer alguns temas universais? Quem já viu uma pintura impressionista de perto sabe que seus pontos e pinceladas podem ser discernidos, mas parecem formar um borrão incoerente; só há textura, não há formas ou formatos distinguíveis. Só é possível definir as formas olhando a distância, quando se vê – literalmente – o “quadro todo”.

logotipo unileverComo o apreciador do quadro que não guarda a distância necessária, estávamos tão imersos em vários detalhes que era difícil visualizar os padrões mais amplos de competência de liderança: os ingredientes (atributos) e os comportamentos (práticas) pareciam compor uma lista desconexa, como uma relação de roupas. Ao olhar de certa distância, contudo, conseguimos perceber nove “metacompetências” que reúnem diversos atributos e práticas. Esse grupo de metacompetências, que nós chamamos de “modelo dos Nove Baldes”, capta o que acreditamos ser o núcleo do conceito da liderança eficaz, apesar das diferenças entre os diversos modelos. Vejamos, em primeiro lugar, os cinco “baldes” ou compartimentos de atributos de liderança:

Balde 1 “QI (capacidade mental). A liderança eficaz exige um alto nível de inteligência para gerenciar as complexidades inerentes a um papel executivo. Como exemplo, citamos capacidade de compreender conceitos, capacidade de análise, pensamento estratégico e habilidade de fazer julgamentos rápidos em situações ambíguas ou novas. A liderança eficaz nos altos níveis executivos demonstra que não há substituto para a inteligência: 97% das competências de liderança refletem este atributo.

Balde 2 “IE” (inteligência emocional). Líderes eficientes também mostram astúcia na interpretação de pessoas e de seus sentimentos não verbalizados. São capazes de antever as reações de outras pessoas ao que podem dizer ou fazer, têm contato com o moral e o ambiente de trabalho e estão cientes da dinâmica interpessoal e política entre as pessoas em toda a organização. Este tema aparece em 84% dos modelos de liderança.

Balde 3 “Conhecimento” (conhecimentos técnicos e do negócio). O conhecimento é a base do desempenho eficaz. Incluo nesta categoria também a sabedoria – compreensão dos limites dos conhecimentos dos fatos ao ter de tomar decisões acertadas e o uso da compreensão adquirida com a experiência. Este tema aparece em 55% dos modelos de liderança (uma baixa avaliação de sua importância, como já dissemos).

Balde 4 “Crescimento” (desenvolvimento pessoal). Líderes eficientes são curiosos e ávidos de conhecimentos, querem defrontar novas situações e aprender fazendo. Eles possuem a mente flexível e estão sempre dispostos a levar em consideração outros pontos de vista. Além disso, enxergam os erros como oportunidades valiosas de aprender e incentivam outras pessoas a fazer o mesmo. Este tema está presente em 81% dos modelos de liderança.

Balde 5 “Ego” (ego saudável). Os líderes eficientes são autoconfiantes e decididos. Seu ego, porém, tem de ser saudável a ponto de permitir que admitam quando estão errados e fazer com que se cerquem de pessoas altamente capazes sem se sentir ameaçados; este é o fundamento para a ação com honestidade, integridade e um alto senso ético. O tema aparece em 92% dos modelos de competências de liderança.

Balde 6 “Dizer” (dar a direção). Assumir a dianteira é condição sine qua non para a liderança. Os líderes eficientes estabelecem a direção a ser seguida, concentram-se nos resultados, tomam decisões, delegam autoridade, controlam discussões, gerenciam o desempenho e dão responsabilidades à outras pessoas. A autoridade para tal é deles, e eles a usam para realizar tarefas. Este tema aparece em 82% dos modelos de liderança.

Balde 7 “Vender” (influenciar pessoas). Em contraponto com “dizer”, os líderes eficientes são mestres em influenciar pessoas. São altamente persuasivos nas conversas pessoais e trabalham canais de influência formais e informais de forma eficaz. Criam coalizões e equipes eficazes, conseguem um ambiente de alto desempenho e suportam todas essas atividades por meio da comunicação habilidosa e freqüente. Este tema aparece em 76% dos modelos de liderança.

Balde 8 “Iniciar” (fazer com que as coisas aconteçam). Os líderes eficientes são altamente previdentes: impulsionam as mudanças, correm riscos, agiram as coisas, buscam melhorias mesmo nas operações mais bem administradas e agem de forma decisiva em vez de deixar que as circunstâncias e os acontecimentos orientem seu comportamento. Muitos desses profissionais são também inquietos e impacientes, sempre buscando novas oportunidades para agir. O tema é recorrente em 79% dos modelos de liderança.

Balde 9 “Relacionar-se” (estabelecer relacionamentos). Os líderes eficientes compreendem a importância de manter relacionamentos sólidos, de confiança e respeito. Esses relacionamentos acontecem em vários níveis, tanto fora da empresa (clientes, parceiros de negócios, comunidade e governo) quanto dentro (pares, superiores e funcionários em todos os níveis) e são alavancados para alcançar seus objetivos. Este tema aparece em 79% dos modelos de liderança.

Essas nove metacompetências valem para quase todos os modelos de nossa base de dados, apesar das diferenças entre as organizações e os desafios de certos papéis de liderança.

Recomendações

Os resultados desta análise dos 62 modelos de competências de liderança nos fazem pensar que há, realmente, algumas competências universais, apesar das diferenças de conceitos, rótulos e definições. Procuramos compreender as conexões entre competências e estratégias e determinar como as competências são usadas na seleção e identificação de pessoas com grande potencial, no gerenciamento de desempenho, no planejamento das sucessões e no desenvolvimento de lideranças. Apresentamos a seguir algumas conclusões a respeito das melhores práticas escolhidas dos modelos de liderança disponíveis e de nossa experiência como consultores de empresas no uso de modelos de competências para impulsionar estratégias de recursos humanos.

Seja seletivo. Sejam suas competências definidas como atributos ou práticas, não deixe que ultrapassem dez. Se estiver considerando uma abordagem ampla, concentre-se nas competências que têm mais impacto sobre o desempenho organizacional. As outras provavelmente se encaixarão se os líderes estiverem voltados em primeiro lugar para o desenvolvimento e a demonstração das competências mais importantes.

Selecione de acordo com os atributos e gerencie conforme as práticas. Embora práticas específicas de liderança possam variar substancialmente de acordo com os requisitos do negócio e da função, os atributos dos líderes eficientes são fixos e consistentes em todas as situações. Os atributos são, em geral, mais úteis na identificação inicial de talentos e as práticas, na avaliação do desempenho dos líderes em exercício. Mais especificamente: 1. Recorra às quatro metacompetências de atributos de desenvolvimento mais difícil (“QI”, “IE”, “Crescimento” e “Ego”) para identificar pessoas com potencial de liderança. 2. Avalie os resultados alcançados usando as quatro metacompetências ligadas a práticas (“Dizer”, “Vender”, “Iniciar” e “Relacionar-se”) para avaliar como os líderes atuais estão desempenhando seu papel. 3. Use todas as metacompetências para identificar pessoas aptas a galgar um nível mais alto na hierarquia.

Use o modelo de nove baldes como gabarito. O modelo pode ser usado como uma base para determinar até que ponto determinado modelo de competências está completo, levando em conta que cada modelo deve incluir algo de cada um dos nove baldes de metacompetências. Eventuais lacunas em determinado modelo de liderança podem existir por alguma razão específica ou apontar áreas importantes que mereçam atenção.

Reveja as competências de tempos em tempos. As competências de liderança devem ser reavaliadas e revistas periodicamente, principalmente quando são definidas como práticas – comportamentos em total sintonia com a estratégia do negócio e com os requisitos da situação. À medida que as condições do negócio e as exigências mudam, faz sentido reexaminar e reorientar as competências.

Mantenha claros seus conceitos. Não há nada intrinsecamente errado com modelos “mistos” que incluam práticas e atributos. É preciso, porém, saber claramente quais as finalidades e aplicações de cada um. Os atributos são ingredientes necessários para uma liderança eficaz, mas sua presença não garante um bom líder. Os pontos cruciais são os comportamentos – as práticas de liderança – que transformam capacidades em ação. O poder dos atributos está na capacidade de prever o potencial de liderança, enquanto o poder das práticas está em sua definição daquilo que os líderes eficientes realmente fazem.

Fonte: Revista HSM Management, artigo de George O. Klemp Jr