Características que fazem a diferença

O  que o executivo quer hoje para sua empresa? Que tenha o poder analítico de um grande mestre do xadrez ou possua a flexibilidade e a energia competitiva de uma criança jogando videogame? Acertou quem escolheu a segunda opção, segundo os autores deste artigo, Christopher A. Bartlett e Sumantra Ghoshal, professores de duas das mais conceituadas faculdades de Administração de Empresas do mundo, respectivamente Harvard e London Business School.

A metáfora, de autoria de Jan Carendi, executivo da empresa Skandia, é utilizada pelos autores para explicar que só uma empresa com capacidade de aprender constantemente, como uma criança jogando videogame, consegue acompanhar as mudanças. O enxadrista, nessa comparação, seria uma empresa dependente do planejamento estratégico.

Com base em um estudo de seis anos realizado com 20 companhias que adotaram o aprendizado organizacional – entre as quais Skandia, Microsoft, Intel, Cyprus, ISS, Ikea e McKinsey –, Bartlett e Ghoshal mostram que, para chegar a ser essa criança do videogame, a empresa deve contar com um modelo organizacional de rede integrada e ter três características-chave: melhores funcionários, fluxos horizontais de conhecimento e cultura baseada na confiança.

O planejamento estratégico perde importância e o foco passa para os melhores funcionários, os fluxos horizontais de conhecimento e a cultura da confiança.

caracteristicas que fazem a diferença dos colaboradores e funcionarios

Christopher A. Bartlett é professor titular de Administração de Empresas da Harvard Graduate School of Business. Escreveu com Ghoshal o livro The Individualized Corporation (ed. HarperBusiness). Sumantra Ghoshal é professor titular de Liderança Estratégica da London Business School, de Londres, Grã-Bretanha.

Os bancos de investimento, as empresas de consultoria e novas companhias com base científica já estão há algum tempo convictos da importância da qualificação individual e do aprendizado organizacional. A novidade é que, nos últimos anos, essa conscientização disseminou- se para empresas de vários setores econômicos tradicionais.

Um exemplo são as siderúrgicas, historicamente calcadas nas economias de escala proporcionadas por suas usinas de aço integradas e de alta capacidade. Elas perceberam o poder da concorrência fundada no conhecimento quando, nos EUA, a Nucor fez um verdadeiro estrago nos mercados de aço, sustentado por seu ciclo de aprendizado rápido. Outro caso se verifica no outrora estável setor de geração de energia elétrica. A confiança das empresas em seu poder financeiro desapareceu em virtude da rápida expansão da Enron, que se baseou em um espírito agressivamente empreendedor e no aprendizado organizacional compartilhado.

Uma das causas dessa mudança foi a erosão gradativa do romance, que já durava mais de um quarto de século, entre a administração da empresa e o planejamento estratégico. Dois fatores intimamente relacionados contribuíram para o desencanto: 1) o ritmo acelerado das mudanças no ambiente empresarial reduziu a relevância dos planos de longo prazo, que frequentemente se limitavam a fazer projeções do passado; 2) esse fenômeno forçou os gerentes a mudar o foco de sua atenção, deslocando-o da preocupação com a definição de posições sustentáveis do produto no mercado para um interesse recentemente adquirido na maneira de desenvolver a capacidade da empresa para sentir e reagir de forma rápida e flexível às mudanças.

Consequentemente, executivos do mundo inteiro começaram a dar menos atenção à tarefa de prever e planejar o futuro e mais ao desafio de se tornar altamente sensíveis às mudanças emergentes. O objetivo maior passou a ser o de criar uma organização que esteja constantemente experimentando e depois seja capaz de divulgar rapidamente as informações e o conhecimento adquiridos para distribuí-los por todos os funcionários. Em suma, a Era do Planejamento Estratégico está se transformando rapidamente em Era do Aprendizado Organizacional.

logo skandiaUma empresa que ilustra essa tendência é a Skandia, companhia de seguros sueca que movimenta US$ 8 bilhões por ano e acabou com seu tradicional conservadorismo ao reconhecer que precisava competir menos com base na defesa de sua posição no mercado e mais com base na capacidade organizacional de adaptar-se e aprender rapidamente com suas operações mundiais. A mola propulsora da agressiva expansão da Skandia foi sua divisão AFS, de seguros e serviços financeiros, que era uma empresa recémformada em 1986 e transformou-se na geradora de quase metade das receitas da companhia e de 85% de seus lucros operacionais em menos de dez anos.

Jan Carendi, presidente da AFS e arquiteto de seu crescimento, descreve a mentalidade diferente de sua divisão: “Criar produtos à prova de bala e posições estratégicas defensáveis é um jogo do passado. Hoje uma empresa precisa de capacidade e força de vontade para desenvolver-se constantemente e criar novos produtos que atendam à mudança das necessidades dos clientes”. Carendi continua: “Isso exige uma organização com a flexibilidade e a energia competitiva de uma criança jogando videogame, e não com o poder analítico de um grande mestre de xadrez”.

Como a Skandia conseguiu realizar a ambição de Carendi de criar essa capacidade valiosa e permitir o desenvolvimento de idéias diferentes, traduzir tudo em novos produtos e serviços e depois divulgar as novidades com flexibilidade pelo mundo todo? Estudamos por seis anos 20 companhias que passaram por uma transformação profunda para se adaptar ao modelo corporativo emergente que denominamos “Empresa Personalizada” (o nome original do modelo é Individualized Corporation, em inglês). No estudo, identificamos três atributos- chave dessa capacidade de integração e alavancagem (ou distribuição) do conhecimento, uma das características marcantes desse tipo de organização:

1) A Skandia e outras empresas como ela estavam vários anos-luz à frente das organizações convencionais em termos de tempo e esforço despendidos para atrair, desenvolver e manter seus melhores funcionários.

2) Essas empresas investiram recursos substanciais na criação das ferramentas e dos processos necessários para dar apoio a fluxos horizontais de conhecimento. Esses fluxos permitiram alavancar o conhecimento individual e inseri-lo em um processo coletivo de troca de aprendizado.

3) Essas empresas criaram um forte sentimento de confiança que passou a ser a base do desenvolvimento da capacidade individual e do aprendizado organizacional.

Melhores colaboradores

Na economia baseada em serviços e na Era da Informação que vivemos hoje, o recrutamento e desenvolvimento dos ativos humanos não é mais uma função secundária, que serve para manter as coisas funcionando. Hoje essas atividades são o âmago da competitividade de uma empresa. Bill Gates, por exemplo, compreendeu que, sem recorrer a esforços excepcionais e contínuos de recrutamento, sua empresa Microsoft poderia regredir paulatinamente, voltando a ser apenas um grupo de programadores e não de pessoas que representassem fonte de vantagem competitiva.

logo microsoftApesar de a empresa receber cerca de 120 mil currículos por ano, Gates recomenda a seus gerentes a busca ativa e incansável daquela pessoa especial, “que só aparece uma vez na vida”, e sua contratação. Quando eles o fazem, não há nenhuma atividade mais importante para Gates do que conhecer essas pessoas e convencêlas a entrar no time. Depois de atrair pessoas excepcionalmente qualificadas, o grande desafio é mantê-las na companhia. T.J. Rogers, diretor executivo da Cyprus Semiconductor, está disposto a fazer de tudo para conservá-las. Ele diz a seus gerentes que entrem em contato com ele imediatamente –em casa, no meio das férias, em plena reunião da diretoria– se algum funcionário-chave pedir demissão.

Ao afirmar que os funcionários da Cyprus são seus ativos mais valiosos, Rogers não está apenas fazendo um exercício de retórica. Ele sustenta suas palavras com um extraordinário compromisso pessoal no sentido de fazer o possível para manter os bons funcionários e o acervo de conhecimento que representam. Entretanto, essa é uma questão que não interessa apenas às empresas de alta tecnologia como a Microsoft e a Cyprus.

logo issNa ISS, gigante internacional das companhias de limpeza industrial, os executivos têm a mesma preocupação. Reconhecendo que a qualidade do seu pessoal é o único fator que diferencia a companhia de seus concorrentes, os executivos da companhia dinamarquesa, de diversos escalões, passam dois dias por mês entrevistando candidatos a fim de garantir que a companhia recrute pessoas especiais para serem operadoras de limpeza –elas precisam acreditar que seu papel não é apenas limpar, mas prestar um serviço de qualidade.

Na revolução do conhecimento em que estamos todos imersos, no entanto, o tempo de especialização de qualquer novo recruta frequentemente ocorre em anos e não em décadas, e o reconhecimento desse fato está levando muitas empresas a repensar seriamente sua responsabilidade em termos de formação de funcionários. Acabou-se o tempo do treinamento periódico e generalizado. Hoje as companhias precisam assumir o compromisso de atualizar continuamente as aptidões de seus funcionários.

logo intelA Intel, por exemplo, tem sua própria universidade e ainda estimula o aprendizado com auxílio para pagamento de cursos e um programa de licenças de estudo. Esse comprometimento com o aprimoramento contínuo das aptidões dos funcionários é visto em todas as companhias estudadas. A ISS, por exemplo, verificou que um investimento pesado no aprimoramento das capacidades é muito compensador. Com seu programa “Cinco Estrelas”, ela treina seus operadores da linha de frente mais capazes não apenas no que diz respeito a técnicas de limpeza, mas também em controle de qualidade, relacionamento com os clientes e até mesmo análise financeira.

A consequência é que a ISS tem a força de trabalho mais altamente motivada e fiel de todo o setor –e o giro de seus funcionários é menos da metade do apresentado por seus concorrentes. Mais importante: essas equipes de limpeza motivadas passaram a ser não apenas fornecedoras de um serviço com qualidade superior mas também a fonte de muitos negócios novos da ISS.

Entre as companhias que estudamos, no entanto, a que levou mais adiante esses conceitos foi a Kao, empresa japonesa de bens de consumo. Ela se vê não como uma companhia que vende sabão e detergente, mas como uma instituição educacional. É óbvio para todos que as duas responsabilidades mais importantes de qualquer gerente são ensinar e aprender. A aplicação desse conceito permitiu que a Kao se distanciasse de seus concorrentes e se transformasse numa das empresas mais inovadoras e criativas do Japão, expandindo suas linhas de produtos para se tornar uma grande potência em produtos de papel, cosméticos e até disquetes para computador.

Entretanto, o melhor que os programas de treinamento podem fazer é preparar uma pessoa para o aprendizado real, que deve inicialmente resultar da aplicação dos conhecimentos adquiridos ao trabalho. Isso implica projetar experiências de carreira que ampliem os horizontes de todos os funcionários e não apenas de uns poucos que estão “sob pressão”, para que as pessoas sejam constantemente solicitadas a dar o melhor de si. No entanto, muito poucas companhias reconhecem explicitamente que o trabalho da empresa pode e deve ser construído não somente para fornecer o produto ou serviço desejado, mas também para desenvolver os funcionários. Muitas vezes o fornecimento do produto ou do serviço passa a ser viável somente depois do treinamento daqueles que o fazem. Trata-se de um caso clássico da estratégia seguindo a estrutura.

Essa foi a motivação que levou Carendi, da Skandia, a criar o Skandia Future Center (Centro do Futuro da Skandia), organização virtual construída inicialmente em torno de cinco “equipes do futuro”, destinadas a desafiar e desenvolver os funcionários com alto potencial. Cada equipe era composta por cinco membros escolhidos em todos os níveis da organização e representando três tipos de população: a geração “no poder”, a geração “potencial” e a “geração X”, formada por pouco mais de 20 pessoas, que representavam os líderes mais antigos da companhia. Longe de ser um exercício de treinamento, tratava-se de uma tarefa de tempo integral, com duração de quatro meses.

Cada equipe foi incumbida de uma questão de grande importância para o futuro da Skandia –o impacto da mudança observada nos dados demográficos sobre o mercado de seguros, por exemplo, ou o emprego futuro da tecnologia da informação. O processo não apenas ampliou enormemente o horizonte e foi altamente motivador para as pessoas envolvidas como também resultou no lançamento de várias novas iniciativas empresariais importantes, inclusive uma visando o fornecimento de seguros por canais eletrônicos.

Criação de fluxos horizontais de conhecimento

Por mais poderosa que seja a ferramenta de recrutar e desenvolver indivíduos com qualificação superior, a companhia não se beneficia com o acúmulo de ilhas de informação e bolsões de experiência, pois eles têm pouco valor fora de suas áreas de responsabilidade isoladas. A companhia só aproveita os benefícios do aprendizado organizacional quando se torna capaz de transferir, compartilhar e alavancar seus conhecimentos e experiências fragmentados. Para esse fim, a experiência individual em unidades isoladas precisa ser conectada a um fluxo horizontal de informações e conhecimentos destinado a difundir rotineiramente as experiências para toda a organização. Essa é uma das tarefas mais difíceis para as empresas. Seu maior desafio é a necessidade de complementar –e em muitos casos suplantar– sistemas verticais dominados financeiramente com relacionamentos pessoais desenvolvidos horizontalmente.

Em uma época em que o computador permite aos executivos movimentar imensas quantidades de dados simplesmente clicando o mouse, muitos supõem erroneamente que a base de conhecimento inserida nos dados seria transferida também. Mas o conhecimento é um ativo notoriamente “complicado”. Isolado por medidas de proteção dos detentores e rejeitado por uma mentalidade que despreza o que foi feito em outros departamentos, o conhecimento tende a se acumular em tanques em vez de gotejar por toda a organização. A tarefa primordial na criação de um fluxo horizontal de informação, portanto, é a montagem de novos canais ou redes de comunicação que facilitem a difusão rápida de conhecimentos e experiências estratégicos.

Ingvar Kamprad, fundador da Ikea, companhia que revolucionou o setor tradicional de produção e venda de móveis, reconhecia o poder das redes pessoais e gostava de transferir idéias e “fertilizar” a empresa cruzando as melhores práticas através daquilo que denominava “transmissão de boca para orelha”. A fim de complementar seus esforços de comunicação pessoal, Kamprad costumava selecionar funcionários experientes e com alto potencial, os quais denominava “portadores de cultura” e, em sessões de treinamento nos fins-de-semana, fazia com que disseminassem internamente os valores da companhia.

No início dos anos 90, a Ikea tinha colocado mais de 300 desses “portadores de cultura” em posições chave no mundo todo, criando uma extensa rede pessoal destinada a coletar, interpretar e transmitir informações sem as distorções comumente introduzidas por sistemas formais. Com o avanço da tecnologia da informação, hoje é possível dar apoio a esses canais horizontais informais por meio de uma série de ferramentas e sistemas. Muitas empresas os fortalecem ainda mais com a formalização dos relacionamentos entre departamentos que deram origem a esses canais. No nível mais simples, isso envolve criar equipes e forças de trabalho provenientes de diversas entidades organizacionais e dar a elas a responsabilidade por tarefas que exigem colaboração entre unidades diferentes. Em muitas companhias, os fluxos horizontais de conhecimento foram bloqueados pelos sistemas de mensuração que focalizavam quase exclusivamente os objetivos financeiros.

Recentemente alguns executivos começaram a reconhecer que tais sistemas induziam comportamentos patológicos na organização e começaram a fazer experiências com processos alternativos, como o do feedback de 360 graus.

Essas e outras rupturas radicais da tradição estão contribuindo para os fluxos horizontais de conhecimento, vitais para a criação de uma rede de conhecimentos. Criação da cultura baseada na confiança A parte mais difícil da criação de um aprendizado organizacional é o desenvolvimento de uma cultura na qual as pessoas troquem informações e experiências que antes constituíam sua principal fonte de poder, aceitem a responsabilidade por questões das quais têm um controle apenas limitado e proponham iniciativas destinadas a funcionar em um ambiente em que as medidas e os sistemas de mensuração não estão muito claros.

Esse tipo de comportamento brota somente em uma organização na qual as pessoas confiam em julgamentos mútuos e não hesitam em depender dos compromissos assumidos por terceiros. Resumindo, uma learning organization precisa de uma cultura baseada na confiança.

A confiança é mais facilmente construída pela transparência e abertura dos processos administrativos, que dão aos funcionários uma sensação de envolvimento e participação. Esse sentimento emerge, em grande parte, das normas e valores adotados pela companhia, fatores esses que podem ser enormemente influenciados pelo estilo de trabalho da alta administração, sempre tomado como modelo.

Jan Carendi, que viajava 200 dias por ano, mantinha-se em contato regular com seu pessoal em todas as operações da Skandia espalhadas pelo mundo. Seu estilo natural de questionar tudo passava uma mensagem de abertura. Sua incapacidade para esconder seus pontos de vista ou guardar informações criou a base para o relacionamento de confiança que ele mantinha com toda a sua equipe de executivos. A tomada de decisões fluía como um processo aberto e transparente que convidava à participação da diretoria. Quando alguma questão exigia uma ação conjunta, pessoas trabalhando em qualquer ponto da organização podiam indicar candidatos ou se oferecer para trabalhar na solução do problema.

Um executivo sênior da Skandia traduziu o sentimento geral: “Não nos referimos a Estocolmo como a matriz. O poder intelectual está em campo. O papel do escritório central é ser o coração da empresa, guardando os valores e ajudando a bombear informações –nosso sangue e oxigênio– para toda a organização”. A confiança só poderá ser mantida se os processos organizacionais forem considerados inerentemente justos.

logo da ibmMuitas empresas descobriram, depois de seus exercícios de downsizing e reengenharia, que décadas de investimento em confiança podem ser destruídas de um dia para o outro. Nos “banhos de sangue” que envolveram a produção de chips de memória nos anos 80, quando os fabricantes de semicondutores foram obrigados a despedir milhares de operários enquanto os chips japoneses de baixo preço inundavam o mercado, a Intel aumentou a confiança dos funcionários empreendendo esforços imensos para evitar dispensas maciças e o fechamento de fábricas. Foram colocadas em prática alternativas como a venda de 20% da companhia para a IBM, a fim de levantar fundos, e a implementação de cortes de salário que não pouparam os altos executivos.

Criar o tipo de cultura baseada na confiança para sustentar o aprendizado organizacional exige um conjunto autêntico de valores e crenças comuns que unam os vários membros da organização em torno de um compromisso conjunto. Embora James O. McKinsey tenha elaborado a visão da firma de consultoria que tem seu nome, foi Marvin Bower, sócio e gerente da McKinsey de 1950 a 1967, que articulou seus valores junto com um grupo de “peritos em eficiência”.

Os valores visavam transformá-la em uma firma constituída por profissionais com um padrão de integridade pessoal, excelência técnica e ética profissional semelhantes aos das elites dos escritórios de advocacia. Somente então a empresa criaria confiança e seria capaz de ter associados com capacidade excepcional e atrair clientes de grande porte e importância.

O modelo de rede integrada

As decisões básicas de uma organização costumavam concentrar- se em poucas opções estruturais. Devemos nos pautar por produtos ou mercados? Devemos ter eficiência ou flexibilidade? Devemos ser centralizados ou descentralizados? Por trás desses dilemas administrativos havia uma organização constituída segundo as divisões hierárquicas clássicas, a qual não era capaz de criar a capacidade de aprendizado organizacional integrado que descrevemos neste artigo. Onde estava o problema? No modelo organizacional vigente que obrigava a escolher entre essas opções.

Em um ambiente no qual os empregos são especializados, os relacionamentos formais e as unidades são compartimentos estanques, o conhecimento não pode fluir livremente. Em nome da eficiência e da responsabilidade, as divisões hierárquicas sacrificam a cooperação maior entre unidades, que é a mola-mestra do aprendizado organizacional. Em comparação, empresas como Skandia, Intel, ISS e McKinsey criaram uma organização baseada em uma estrutura de rede integrada. Este é o modelo organizacional que permite às companhias fazer tudo que foi mencionado até aqui:

1) desenvolver capacidade e experiência “colecionando” as melhores pessoas;

2) ligar essa capacidade por fluxos horizontais de conhecimento; e

3) criar a confiança necessária para manter unidas as unidades integradas e distribuídas.

É necessário um imenso esforço para criar uma empresa com esse modelo. Muitas vezes, a capacidade de interligar os conhecimentos e incorporá-los à organização só é desenvolvida depois de uma mudança profunda na maneira de pensar da alta administração. Em muitos casos, até, só depois de uma reestruturação básica dos conceitos ligados aos negócios da companhia.

A McKinsey chegou a essa encruzilhada em meados dos anos 70, quando seu crescimento ininterrupto começou a dar sinais de cansaço. Apesar de o conhecimento ser a alma dos negócios nesse setor, a McKinsey tinha se concentrado em criar relacionamentos profundos e duradouros com os clientes. Foi somente quando um grupo de sócios reconheceu que a McKinsey precisava competir também com base na “liderança de idéias” que vieram os esforços para construir uma organização verdadeiramente voltada para o aprendizado organizacional e integrada. Sem dúvida, a integração é a última das características organizacionais fundamentais –ao lado das pessoas, dos fluxos horizontais de conhecimento e da confiança– para que o aprendizado organizacional se torne uma fonte de vantagens competitivas para a empresa.


Fonte: Revista HSM Managemente, por Christopher A. Bartlett e Sumantra Ghoshal, publicado originalmente em Strategy & Leadership