O trabalho e seus cenários

Estudo PricewaterhouseCoopers explora o futuro do trabalho em 2020, com três MUNDOS possíveis e os desafios que eles colocam às empresas

futuro nos recursos humanos

A guerra pelo talento ocupará por muito tempo lugar de destaque na agenda dos líderes de negócios. O aumento do interesse pelos temas relacionados com “pessoas”, os recursos humanos, foi a faísca que acendeu o pavio. Atrair talentos se tornou preocupação generalizada. Também ganha importância saber gerenciá- los e retê-los. Qual poderia ser a melhor maneira de lidar com a crescente mobilidade na carreira profissional dos jovens e os nem tanto, cada vez mais individualistas e menos “homens organizacionais”, mais emocionais e menos lógicos, que decidem mudar de cargo e de empresa e ou se transformar em empreendedores por motivos variadíssimos?

Com o objetivo de descobrir a possível evolução dessas e de outras variáveis associadas com a gestão de recursos humanos, um grupo internacional de experts e pesquisadores da PricewaterhouseCoopers, liderado por Michael Rendell, sócio responsável pela unidade Human Resource Services da empresa, optou por utilizar cenários alternativos para “pensar” em como será o trabalho em 2020. Para isso, identificaram três mundos possíveis, três contextos aos quais correspondem três estilos de vida bem definidos, e examinaram como as organizações no futuro poderiam comportar-se.

Diagrama: As forças globalizantes

forças globalizantes recursos humanos

Que a força esteja com você

Embora na etapa preparatória do estudo tenham surgido inúmeros fatores cujo impacto sobre o trabalho e a vida de pessoas e empresas parecia relevante, no relatório são designados seletivamente alguns. Em primeiro lugar, o ritmo da mudança, que não demonstra sinais de ceder. Depois, a tecnologia e a globalização, que “habilitam” três modelos possíveis de estrutura e cultura empresarial: grandes empresas transformadas em miniestados, com papel importante na sociedade; redes sociais de colaboração com ênfase na especialização; e uma “onda verde” que tinge a estratégia instalando o meio ambiente definitivamente na agenda empresarial. Também, a fronteira cada vez menos clara entre a vida particular e a profissional, o capital social e as relações, transformados nos motores do sucesso empresarial, são fatores que confirmam, sem dúvida, que o tempo da função “passiva” do gerente de recursos humanos já passou.

Das oito forças globais potencialmente em conflito e de alto impacto no mundo do trabalho identificadas –fragmentação versus integração corporativa; tecnologia no comando ou “sob controle”; coletivismo versus individualismo; globalização dita e feita diante do ressurgimento das políticas protecionistas ou globalização inversa–, quatro resultaram como as mais significativas no exercício de planejamento de cenários encarados durante a pesquisa. Cada uma, em um dos extremos dos dois vetores que desenharam: individualismo versus coletivismo; fragmentação versus integração corporativa.

Enquanto os consultores da PwC descreviam os “mundos” possíveis em cada quadrante, descobriram que, quanto maior a fragmentação, menores eram as diferenças entre a cultura coletivista e a individualista. Como ambas dependem das redes para sobreviver e se manter pequenas, flexíveis e adaptáveis, o único fator diferenciador é a motivação, altruísta ou egoísta segundo cada caso. Por isso, fundiram os mundos que eles denominaram “amarelo” e “vermelho”, fragmentados, em um único modelo –“laranja”. E no canto dos mundos integrados, mantiveram desdobrados dois: o “verde” coletivista e o azul “individualista”.

Os especialistas da PricewaterhouseCoopers prevêem a convivência não-excludente dos três modelos –o laranja, o verde e o azul– em combinações diversas segundo a região geográfica, o setor de atividade ou o segmento. Eles observam sinais do cenário azul nas multinacionais de hoje e nas empresas do setor energético detectam elementos do cenário verde. Dos três, o mais radical, o que mais interrogações nos coloca, parece ser o cenário laranja. As grandes empresas perderão posições diante da onda empreendedora e inovadora? Apostarão nas redes sociais formais e informais e nos mercados “internos”, deixando de lado as velhas estruturas hierárquicas para ganhar agilidade, velocidade e flexibilidade? E a geração net, a que ingressou no mundo do trabalho em 2000, se decidirá finalmente por um portfólio de trabalhos ou surpreenderá os caçadores de talentos, como surpreendeu os estudiosos nessa pesquisa, preferindo regularidade, estabilidade e poucos empregadores em sua vida profissional? Obviamente a resposta a essas perguntas não é linear nem universalmente aplicável.

3 cenários para o RH em 2020

Mundo azul: grandes corporações autocentradas

No mundo azul de 2020, os globalizados mandam, as preferências do consumidor decidem e a carreira corporativa diferencia quem tem sucesso do fracassado. As empresas são grandes, porque neste cenário o tamanho importa. Elas têm um perfil similar ao da General Motors e um modelo de negócio que lembra o das empresas vencedoras de meados do século 20. As empresas “azuis” são verdadeiros “estados de bemestar” para seus funcionários, orientados a manter os melhores em suas fileiras. Essa política gera aumento da taxa de retenção, mas não é garantia de resolver a etapa prévia de captação, principalmente nos níveis mais altos, porque os gestores buscam o assessoramento de intermediários para aproveitar melhor as oportunidades e conseguir remunerações mais substanciosas (veja figura 2, na página seguinte).

Os maiores custos dessa política de pessoal exigem avaliações cada vez mais estritas e freqüentes. Os responsáveis por equipes acessam on-line os índices de produtividade, rendimento e compromisso de cada funcionário, o que garante alertas precoces de condutas impróprias ou desempenho abaixo do padrão.

Enquanto isso, os líderes se concentram mais na evolução da cultura corporativa e no desenvolvimento de processos de seleção e contratação rigorosos, que garantam que os novos funcionários se ajustem ao ideal corporativo, e, para os que têm muitos anos na empresa, preparam programas obrigatórios de capacitação e reimersão cultural.

As comunicações, o entretenimento e as transações comerciais são cada vez mais fáceis e mais personalizadas graças às redes de alta velocidade e à ubiqüidade da tecnologia. As plataformas que as empresas fornecem, como um benefício ou uma ferramenta, diluem a fronteira entre a vida no trabalho e fora dele e dão para o empregador cada vez mais informação sobre seus funcionários, seus gostos e suas preferências.

Líder de RH azul

  • O CPO, chief people officer, ou principal executivo de pessoas, figura poderosa e influente, responsável pelas pessoas e seu desempenho, ocupa um lugar na direção da empresa.
  • Como o pessoal se “segmenta”, cada grupo se controla por meio de precisas descrições de habilidades, tarefas e responsabilidades na hora de encontrar o candidato “perfeito” para o cargo, e rege os painéis de controle quando se trata de medir o rendimento.
  • Os responsáveis pelo RH não apenas têm de atrair e reter os melhores talentos, mas também devem medir o impacto do capital humano em sua organização. Por isso, cada vez necessitam mais formação em finanças, análise, marketing, gestão de riscos.

Desafios da organização azul

  • Manter consistência em toda a cadeia de valor e assegurar a mesma qualidade no mundo todo.
  • Baixar a sensibilidade aos riscos externos e melhorar a capacidade de mudar rapidamente.
  • Evitar choques de valores culturais e geração de conflitos, ao reforçar os valores corporativos.
  • Desenhar modelos e sistemas que permitam que os indivíduos e seus agentes negociem o valor de seu capital humano em função de suas estratégias pessoais.

Perfil do funcionário azul

  • As pessoas se qualificam e “perfilam” aos 16 anos. Sua compatibilidade com o trabalho é avaliada tanto em termos de capacidade como de preferência individual.
  • O talento nos níveis mais altos é muito apreciado e disputado. Na maioria dos casos, as pessoas se “associam” a uma organização aproximadamente aos 18 anos.
  • A empresa gerencia a educação universitária em função do plano de carreira escolhido pelo indivíduo.
  • No nível mais alto, os funcionários têm maior controle de suas carreiras. O restante, mesmo que em grau diferente, também reconhece o valor de seu aporte de “capital humano”.

Para quem está fora da esfera corporativa, as possibilidades de encontrar emprego se limitam a empresas menores, incapazes de oferecer as mesmas oportunidades de desenvolvimento ou os mesmos benefícios econômicos das grandes.

Mundo verde: as empresas que se importam

No cenário verde, o da mão dos consumidores e dos funcionários, as empresas mudam. Desenvolvem uma poderosa consciência social, uma conduta ética e um “verde” sentido da responsabilidade. Suas agendas parecem se alinhar com as da sociedade. Uma exigência básica é a comunicação clara dos produtos e serviços. Aumentam o controle sobre as redes de fornecedores, bem como a possibilidade de detectar os desvios e corrigi-los. Muitas organizações escolhem integrar verticalmente sua cadeia. Os processos de auditoria e os relatórios trimestrais incluem a avaliação da conduta da empresa diante do ambiente, basicamente em termos de medição de emissões e cumprimento dos objetivos a esse respeito. A conduta ética é buscada, preservada, premiada. O nível de “crédito verde” pode valorizar ou destruir uma marca. E os governos adotam políticas estritas nesse mundo cada vez mais regulamentado. A responsabilidade social deixa de ser uma vocação ou um desejo altruísta para se tornar um imperativo de negócios.

A área de recursos humanos muda seu nome para se chamar “gente & sociedade”. Espera-se que os funcionários compartilhem os valores e objetivos que figuram na agenda verde da empresa. As viagens são reduzidas e aumentam as reuniões “virtuais”. É responsabilidade do RH manter o espírito de equipe a distância, fomentando a geração de amplas redes sociais virtuais, tanto dentro da organização como fora dela, com clientes e fornecedores. As empresas deixam as grandes cidades e concentram suas operações perto de sua gente.

Líder de RH verde

  • O CEO, sua conduta e seu papel na sociedade estão diretamente ligados ao sucesso ou ao fracasso da empresa.
  • O CEO trabalha com o responsável de “gente & sociedade”, que, com um grupo multidisciplinar, impulsiona o programa de responsabilidade social.
  • As leis promovem a conduta responsável dos empregadores, que terão de propor e gerar respostas inovadoras nos momentos de crise, como a recolocação de funcionários quando for necessário corte de pessoal.

Desafios da organização verde

  • Assegurar a qualidade e minimizar os riscos.
  • Não permitir conduta irresponsável, dentro da organização ou em qualquer elo de sua cadeia.
  • Além de cumprir as normas, estabelecer metas que superem o obrigatório, mas estar atenta ao excesso de atenção ao cumprimento da lei, que pode “endurecê-la” a tal ponto que deixa de explorar novas oportunidades.

Perfil do funcionário verde

Os funcionários parecem escolher os empregadores que se ajustam a suas convicções e valores. A guerra pelos mais brilhantes, pelos melhores, é a mesma. Os incentivos, no entanto, estão menos associados às recompensas econômicas. A possibilidade de deixar o trabalho com uma aposentadoria paga para encarar projetos sociais é uma tendência firme.

O enfoque mais holístico das empresas no que se refere ao desenvolvimento de seu pessoal faz com que os funcionários se sintam mais comprometidos e interessados em manter o trabalho durante mais tempo ou por toda a vida.

Mundo laranja: A pequena empresa é a mais bela

No mundo laranja, as empresas multinacionais se fragmentam, prevalece o localismo, a tecnologia facilita um modelo de negócios de vanguarda e ao mesmo tempo de baixo impacto. As redes prosperam. O sonho da aldeia global parece substituído por uma rede, também global, mas de comunidades menores e separadas, embora hiperconectadas. As barreiras continuam sendo derrubadas, consolida-se uma verdadeira economia de livre mercado, e países como a China terminam por aceitar que fora dela não poderiam competir. O aumento exponencial da eficiência dos sistemas on-line para comprar, vender ou trocar produtos e serviços desbanca a velha ortodoxia das vantagens da economia de escala.

As empresas são menores e os papéis mais fluidos. A cadeia de fornecimento enlaça complexas associações orgânicas de fornecedores especializados, que variam de uma região para outra e de um mercado para outro. A solução não é mais subcontratar, mas fragmentar. Os clusters de empresas, regidos por regras menos estritas, são mais elásticos e parecem ser mais eficazes. Com freqüência, as diferentes funções são assumidas por empreendedores de “microempresas de garagem”, tarefa por tarefa, e por meio de transações realizadas em questão de segundos em plataformas locais ou internacionais de comércio eletrônico.

Em um mercado de trabalho mais estreito, as pessoas optam por fazer de sua carreira um portfólio de atividades, a partir de contratos de curta duração. Elas se unem a associações profissionais especializadas que, como uma espécie de “grêmio”, gerenciam suas oportunidades de carreira, as capacitam e multiplicam suas oportunidades. Como a especialização é valorizada, aumenta a necessidade de que os trabalhadores tenham interesse pessoal no sucesso da empresa, desse modo, os esquemas de propriedade direta de ações e os prêmios por projeto finalizado se tornam a norma.

Líder de RH laranja

  • A estratégia de pessoal se transforma em uma estratégia de gestão de recursos, pois manter a “cadeia de pessoas” ótima é chave neste mundo em rede.
  • O people sourcing director, ou diretor de fornecimento de pessoas, é o fornecedor desses recursos e se vincula a redes especializadas e associações profissionais para conseguir as pessoas de que a empresa precisa pelo melhor custo.

Desafios da organização laranja

  • Combinar acordos contratuais formais com confiança mútua.
  • Melhorar a infra-estrutura da rede e seus recursos para lidar com problemas inesperados ou repentinos.
  • Desenvolver tecnologia para suportar a cadeia de fornecimento, a colaboração e o capital social.

Perfil do funcionário laranja

  • O desenvolvimento de habilidades é uma responsabilidade absolutamente individual.
  • As pessoas se vêem mais como parte de uma rede profissional particular ou como expoente de uma habilidade específica do que como integrantes do grupo de funcionários de uma empresa.
  • A especialização é altamente valorizada e os trabalhadores buscam desenvolver as competências mais procuradas para exigir maior remuneração.

Todas as cores nas projeções

Não há dúvidas de que o mundo do trabalho está se tornando mais complexo. Cada empresa deve analisar seu modelo organizacional e suas estratégias de recursos humanos sob a luz das forças que estão “colorindo” o cenário futuro. Também precisa revisar o papel atribuído à área e ao gerente de RH. O destino da área está por um fio. Seu desafio está em descobrir como se tornar relevante no mundo do amanhã. 

Fonte: Artigo criado pela consultoria PricewaterhouseCoopers e publicado no Brasil pela revista HSM Management

Finalmente a década das pessoas?

Por Olga Colpo

Há tempos fala-se da importância das pessoas e da relevância da definição de princípios orientadores para a escolha de modelos de gestão de recursos humanos. Percebemos que presidentes, diretores e líderes reconhecem genuinamente a importância de gente, mas sair dessa constatação para a prática –e com um modelo consistente e relevante– tem sido o desafio central. Nesse sentido, os cenários traçados são muito orientadores e deixam clara a necessidade de alinhamento entre o modelo de negócio e o modelo de gestão de pessoas.

O futuro é hoje

No Brasil, país com dimensão continental, não temos dúvidas de que os três mundos vão conviver e se inter-relacionar; já visualizamos embriões mais ou menos amadurecidos. A maior dificuldade é que esses mundos se mesclam e aí pode morar o perigo. Ou seja, as empresas podem fazer escolhas mais pautadas pelo que é ou será o “estado da arte na gestão de pessoas” do que pela aderência requerida pelo negócio e pelo posicionamento estratégico da empresa. Já vemos no Brasil:

  • Corporações com receitas globais maiores que o produto interno bruto (PIB) de alguns países ou estados e com grande capacidade convocatória e de mobilização.
  • Excepcionais players de nichos específicos.
  • Um movimento crescente em torno da sustentabilidade.
  • Líderes de RH participando ativamente de apresentações a investidores e de processos de fusões e aquisições e IPOs (ofertas públicas iniciais de ações).
  • Investimentos sólidos em universidades corporativas e centros de serviços compartilhados de RH.
  • Áreas de controle de gestão dentro de RH para analisar seu próprio desempenho.
  • Crescente mobilidade de talentos e sérias barreiras pessoais e culturais.
  • A tecnologia influindo na relação entre vida pessoal e trabalho –e, paradoxalmente, não liberando tempo para o tão esperado “ócio criativo”.
  • Escassez de talentos e alto índice de desemprego, com questionamentos constantes sobre a tal esperada “qualidade de vida”. Ou seja, o Brasil é multicolorido pela própria natureza.

O mundo azul no Brasil

  • As grandes corporações aqui sediadas que atuem com escala mundial terão uma tendência à migração para o mundo azul, mas, mesmo para essas, o apelo da responsabilidade social corporativa e da sustentabilidade –cuja importância é ímpar num país com tanta desigualdade e tão pródigo em recursos naturais– fará com que a gestão de talentos e os valores corporativos tenham sólidas nuances verdes.
  • Sem dúvida os requisitos de gestão do mundo azul ampliarão o escopo estratégico da área de recursos humanos, convidando seu líder ou responsável finalmente a integrar a seleta categoria “C”, criando o CPO –chief people officer.

O mundo verde é brasileiro

  • Será uma espécie de sonho de consumo de grandes líderes e de muitas empresas brasileiras.
  • Trabalhar constantemente com integrações que se estendem além da cadeia de valor da empresa, incluindo de forma sólida fornecedores e clientes, somente agregará valor se gerenciado como uma vantagem competitiva.
  • Ética, código de conduta e voluntariado como vetores centrais para motivação, compromisso e t rabalho em equipe pró-geração de resultados sustentados. A grande resposta a ser dada é como mensurar e tornar tangível o valor dessa contribuição.

O mundo laranja: uma possível resposta às vocações regionais do País

  • Nos pequenos centros, aproveitar a vocação regional para ter a atuação preconizada pelo mundo laranja poderá ter grande apelo, aliado a algumas necessidades de ser fornecedor qualificado tanto de empresas azuis como verdes.
  • Empreendedores terão maior espaço para fixar aí sua morada, sem necessariamente serem seduzidos por desafios de crescimento –o imperativo para a sobrevivência será a inovação e a diferenciação.

O papel do RH

As mudanças continuarão a rondar esta arena. Gerenciar riscos das mais diversas naturezas; tornar pragmaticamente tangíveis os resultados da área e da contribuição das pessoas; liderar ou apoiar investimentos em responsabilidade social corporativa; e começar hoje a apoiar processos de transformação cultural vai ditar seu futuro. Sua contribuição será ainda fundamental para a gestão da tensão cada vez maior entre “colaboração e ação coletiva”, de um lado, e “competição e individualismo”, do outro. É ocupar esse espaço ou ficar definitivamente a reboque do quadro central de valor.


A autora Olga S. Colpo é sócia da PwC no Brasil e responsável pela consultoria em organização, gestão de mudanças e recursos humanos.