Entre os dias 23 de julho e 8 de agosto de 2021, 206 nações enviaram mais de 16.000 atletas e 4.000 membros de equipe para Tóquio para participar da 29ª edição das Olimpíadas de verão. A COVID-19 garantiu que estas Olimpíadas fossem diferentes de todas as anteriores, começando pelo fato de que, embora estejam acontecendo em 2021, elas são oficialmente as Olimpíadas de 2020. Um aumento recente nos casos de COVID ao redor do mundo levou os organizadores a proibir todos os espectadores. Portanto, todo o drama e espetáculo acontecerá em arenas vazias, e as oportunidades para os atletas socializarem na Vila Olímpica praticamente não existirão. Mas há um aspecto dos Jogos de 2020 que parecerá muito familiar: os patrocínios. Mais de 50 empresas estão listadas como parceiras dos Jogos, incluindo várias marcas japonesas aproveitando essa rara oportunidade. Gestores de marcas experientes sabem que o Super Bowl não chega nem perto da exposição global que as marcas obtêm nas Olimpíadas, mas nem sempre foi assim. Houve um tempo em que a marca olímpica não estava à venda. Confira nessa entrevista concedida para o portal do HBR (programa Cold Call) com o convidado Geoff Jones para discutir o caso intitulado Horst Dassler, Adidas e a Comercialização do Esporte. O anfitrião e entrevistador foi Brian Kenny, apresentador do programa Cold Call na rede HBR Presents. Essa entrevista foi traduzida pelo ChatGPT 5. Essa entrevista foi concedida um pouco antes do início dos jogos em 2021.
Abertura com o entrevistador BRIAN KENNY:: O professor Geoff Jones é um historiador que estuda a evolução, o impacto e a responsabilidade dos negócios globais. Ele é um convidado frequente aqui no Cold Call. Adoramos tê-lo no programa porque gostamos da forma como seus casos, embora ambientados há muito tempo, continuam extremamente relevantes hoje. Há muitas lições que podemos aprender com o que está acontecendo atualmente. Obrigado por voltar, Geoff.
GEOFF JONES: Sempre um prazer participar do programa.
BRIAN KENNY: E este assunto é super oportuno, já que as Olimpíadas estão prestes a começar em Tóquio. Acho que as pessoas vão se interessar muito, assim como eu, ao ler o caso e conhecer a história da Adidas e a história das Olimpíadas, bem como a forma como evoluíram até o que conhecemos hoje. Vou começar perguntando: quando você entra na sala de aula, qual é sua cold call para iniciar este caso?
GEOFF JONES: Eu começo no meio do caso, com o crescimento da Adidas, como dizem na Europa, ou Adidas, como é mais comum nos Estados Unidos. A empresa começou em 1949 e em 1975 já era realmente grande. Como explicamos isso? Ou, dizendo de outra forma, esta é uma história de inovação ou de marketing? Qual dos dois foi mais importante no crescimento da empresa? Acho que essa é uma boa forma de iniciar a discussão.
BRIAN KENNY: Por que foi importante para você escrever este caso? Como ele se relaciona com as coisas que você estuda como historiador de negócios e pesquisador?
GEOFF JONES: O curso que eu ensino trata do papel dos negócios, especialmente dos empreendedores, nas ondas de globalização desde o século XIX até os dias atuais. A história da Adidas se passa principalmente entre as décadas de 1930 e 1970. Esse é um período muito interessante. O mundo passou por uma desglobalização. A Grande Depressão resultou em tarifas. Houve guerras, a expansão do comunismo, a Guerra Fria. Os negócios como um todo estavam fragmentados de forma intensa. E ainda assim este foi o período em que o esporte se globalizou fortemente. Nações com ideologias políticas completamente diferentes estavam competindo entre si. Se você quiser criar uma narrativa sobre desglobalização, uma parte muito interessante desta história é que a globalização estava acontecendo no campo cultural, no esporte, enquanto no campo dos negócios a desglobalização estava acontecendo. Eu adoro esse paradoxo porque ele complica nossa forma de entender a globalização. Gosto da tensão que esse caso provoca.
BRIAN KENNY: Muito interessante. Você faz um ótimo trabalho no caso ao descrever a ascensão dos esportes organizados e das Olimpíadas. Pode nos contar um pouco sobre isso?
GEOFF JONES: É uma história da riqueza gerada pela industrialização. No século XIX, as pessoas que viviam em países industrializados, especialmente na Europa, tinham mais dinheiro, mais tempo livre e conseguiam viajar mais. Os governos começaram a se interessar em promover saúde por meio do esporte. Assim, especialmente na Europa, começaram a surgir federações internacionais de esportes. Ginástica em 1881, remo em 1892, organizando competições entre modalidades. É no final do século XIX que tudo realmente deslancha. As próprias Olimpíadas são fruto da ideia de um nobre francês, Pierre de Coubertin, que nos anos 1890 pensou: “Vamos ressuscitar os Jogos Olímpicos”, que não eram realizados desde o século IV da era comum. Ele era um visionário que enxergava o esporte como uma forma de expressar diferentes modos de ser humano. E assim, ele formou o Comitê Olímpico Internacional em 1896. Nesse mesmo ano ocorreu a primeira Olimpíada moderna em Atenas: 280 atletas, 43 eventos, 12 países. A Hungria era o único time nacional; todos os outros participantes eram estudantes universitários abastados e outras pessoas que simplesmente apareceram para o evento. Mas depois de 1896, os Jogos foram realizados a cada quatro anos, exceto em períodos de guerra.
BRIAN KENNY: É impressionante como cresceram desde então e como decidiram levá-los para diferentes lugares do mundo, o que se tornou quase um espetáculo paralelo das Olimpíadas. Eu fiquei surpreso ao ler no caso o papel que as guerras mundiais tiveram novamente no crescimento dos esportes organizados. Pode falar um pouco sobre isso?
GEOFF JONES: Se observarmos de longe, vemos duas coisas separadas, mas importantes. A primeira é que, em períodos de guerra, você precisa de muitos homens saudáveis para lutar. Então os governos passam a ver saúde e boa forma física como ativos estratégicos. E temos também o crescimento do nacionalismo. Os países, após passar pela guerra, passam a se interessar em competir nos campos esportivos. Isso é muito importante. A segunda coisa, para mim igualmente relevante, é que essas associações internacionais se mudam para países considerados neutros, especialmente a Suíça. A FIFA, por exemplo, que havia sido fundada na França, mudou-se para a Suíça. O mesmo aconteceu com várias outras organizações. Para essas associações, a Suíça era vantajosa por causa do alto nível de sigilo bancário e da total falta de transparência. Isso se tornou muito importante para o funcionamento dessas organizações. Portanto, a Primeira Guerra Mundial foi particularmente transformadora para os esportes organizados.
BRIAN KENNY: Vamos falar sobre as origens da Adidas. O caso descreve em detalhes como tudo começou e a relação entre os dois irmãos e como isso evoluiu. Parece até um romance em alguns momentos, realmente fascinante.
GEOFF JONES: Sim, a família Dassler é o exemplo máximo de uma família disfuncional. Os irmãos se odeiam. Os filhos odeiam os pais. É extraordinário que, em meio a tanta disfunção, tenha surgido um negócio tão inovador. A história começa com Adi e Rudi Dassler, os dois irmãos, em 1920. Eles montaram uma pequena fábrica de sapatos na Baviera. Eles construíram um negócio fornecendo principalmente clubes esportivos locais, que haviam crescido muito, com chuteiras de futebol e outros equipamentos. Eles trabalham juntos como uma empresa única até o fim da Segunda Guerra Mundial, quando rompem a sociedade. Adi então funda a Adidas e Rudi funda a Puma, cada uma localizada em um extremo da mesma cidade.
BRIAN KENNY: Impressionante.
GEOFF JONES: E com relações desastrosas entre os funcionários das duas empresas. Esse é o início formal da Adidas, mas grande parte do negócio já havia se desenvolvido nos anos entre guerras, atendendo os clubes esportivos. E então eles têm um grande impulso nas Olimpíadas de 1936.
BRIAN KENNY: E eles eram ambos membros do partido nazista e usaram seus interesses comerciais de uma forma que cooperava com os nazistas.
GEOFF JONES: Eles se beneficiaram enormemente do interesse dos nazistas pelos esportes. Ao final da guerra, eles estavam totalmente dedicados à produção de botas para o exército e ao uso de trabalho forçado. E, no fim da guerra, surge algo muito desagradável: ambos os irmãos denunciam um ao outro aos Aliados, alegando que o outro era mais pró-nazista e responsável por esse nível de envolvimento. Isso finalmente rompe a relação entre os dois. Rudi vai para a prisão por mais tempo que Adi por causa dessa exposição ao regime nazista.
BRIAN KENNY: Vamos falar um pouco sobre a forma como eles começaram a se relacionar com atletas. E estou pensando aqui no caso do Jesse Owens, que é realmente interessante. Você pode descrever como eles começaram a atrair atletas e o que fizeram de tão inovador com seu calçado?
GEOFF JONES: No começo, eles eram apenas sapateiros muito modestos. Eles eram artesãos. Não havia uma inovação impressionante. O que eles faziam era trabalhar com atletas, com pessoas dos clubes esportivos e outros, e lentamente, muito lentamente, melhorar seus produtos. Acho que esse é o segredo: proximidade com os atletas. E foi assim que encontraram, ao que tudo indica, Jesse Owens nos Jogos Olímpicos de 1936. Eles andavam pelo campo esportivo conversando com atletas sobre o que eles precisavam. Mas é mais do que isso, porque todas as associações esportivas, incluindo as Olimpíadas, tinham rígidas regras de amadorismo, então não podia haver patrocínio. Os Dassler também circulavam distribuindo seus sapatos, porque queriam que as pessoas os usassem. E eles tinham, por causa dessa proibição de publicidade no período entre guerras, dois listras nos calçados, tornando-os reconhecíveis sem usar marca. Isso foi uma sacada de marketing inteligente. Depois, quando se separam, a Adidas passa a ter três listras, deixando muito claro quem era o fabricante. Então não era só sobre fazer bons calçados; eles trabalhavam também a visibilidade.
BRIAN KENNY: Podemos agora passar para a próxima geração de liderança na Adidas. Grande parte do caso trata de Horst Dassler, quando ele assume o negócio. Você pode descrever um pouco como isso aconteceu? Horst é um personagem fascinante no caso.
GEOFF JONES: Horst é filho de Adi, com quem tem uma relação que se deteriora. Ele também tem uma relação ruim com o filho de Rudi Dassler.
BRIAN KENNY: Talvez Adi fosse a pessoa difícil de conviver.
GEOFF JONES: Horst começa quando é enviado às Olimpíadas de Melbourne em 1956 porque falava inglês melhor que outros da família. Esse é o ponto de partida. Ele é um sujeito interessante: workaholic, fascinado por esportes, praticou esportes na infância. É muito desajeitado em público, mas extremamente carismático em reuniões privadas. Muito ambicioso e totalmente paranoico. Ele esconde negócios da própria família conforme as relações se deterioram. Uma filial da Adidas é criada na França, onde ele passa a operar, competindo com a matriz alemã. E, embora a família devesse ter acesso total a tudo, sabe-se que eles escondiam registros e atividades da empresa.
BRIAN KENNY: Você mencionou que Horst era paranoico, especialmente em relação à família. Estou curioso sobre como ele reagiu quando a Nike surgiu. Sabemos que Phil Knight, fundador da Nike, parece ser um personagem semelhante a Horst em termos de ambição e determinação. Como era a relação entre as duas empresas, se é que havia alguma?
GEOFF JONES: Acho que não havia relação, porque Horst simplesmente não percebeu o que estava acontecendo no mercado americano, enquanto a Nike entendeu exatamente. O que vemos no mercado dos Estados Unidos é a democratização do esporte e o crescimento da corrida entre pessoas comuns. A Adidas continua focada em produtos de alto desempenho. Além disso, a Nike percebe que é possível fabricar calçados de boa qualidade na Ásia e passa a terceirizar a produção. Assim, crescem rapidamente no mercado americano. Já a Adidas permanece concentrada em suas fábricas alemãs e no artesanato de alta qualidade. Em 1982, eles tinham apenas cerca de 10% do mercado dos EUA.
BRIAN KENNY: Horst passa muito tempo pensando em como influenciar grandes organizações esportivas como COI, FIFA e IAAF. O que o motiva nessa direção? E qual é a estratégia dele?
GEOFF JONES: Horst quer construir algo maior que uma empresa de artigos esportivos. Ele quer criar um gigante de marketing esportivo, onde a Adidas seria apenas uma parte. Sua estratégia é controlar as associações esportivas, porque essas associações têm assentos no Comitê Olímpico Internacional. Assim, ele busca eventualmente controlar o COI. Por que ele quer controlar? Porque essas associações insistem no amadorismo. Ao controlá-las, ele quer mudar as regras para permitir patrocínio corporativo. Ele cria uma empresa em Monte Carlo para capturar esses patrocínios, atuando como intermediário entre associações e empresas. Ele pretende criar um novo negócio, separado dos artigos esportivos: empacotar direitos de patrocínio e vendê-los para emissoras e empresas.
BRIAN KENNY: Quem ouve isso pode pensar que não há nada demais, porque isso é comum hoje. Mas o que ele fez foi brilhante e ardiloso ao mesmo tempo.
GEOFF JONES: Sim. O fundador dos Jogos Olímpicos deixou muito claro que esporte e dinheiro não se misturam bem. Ele valorizava o ideal do amadorismo e temia as consequências da comercialização. Esse ideal continuou vivo por muito tempo. Por exemplo, na FIFA, isso foi forte até 1974. O último presidente da FIFA antes da mudança, Stanley Rous, era absolutamente contra patrocínio. O primeiro passo de Horst foi removê-lo e substituí-lo por João Havelange, do Brasil. Havelange foi eleito com votos de países da África, América Latina e Ásia, prometendo a eles muito dinheiro para desenvolver seus esportes. Em seguida, a tarefa de Horst era levantar esse dinheiro, o que ele faz através da sua empresa de marketing esportivo em Monte Carlo, que paga à FIFA pelos direitos da Copa do Mundo, empacota e revende para emissoras e empresas. Isso vira o padrão global. É algo obscuro? Sim. Ele manipula processos, coloca aliados em posições estratégicas, como Sepp Blatter, que depois presidiria a FIFA.
BRIAN KENNY: Alguns podem chamá-lo de visionário. O que ele fez é impressionante.
GEOFF JONES: Em discussões com MBAs, há sempre esse debate. Alguns o veem como um visionário que trouxe dinheiro para o esporte, permitindo o desenvolvimento de capacidades esportivas em países emergentes. Outros veem um operador das sombras, manipulando associações sem regulação, atuando em locais como Suíça e Monte Carlo, conhecidos por sigilo e falta de supervisão. Essa tensão é real: ele é transformador e, ao mesmo tempo, introduz a corrupção que os fundadores do movimento olímpico tanto temiam.
BRIAN KENNY: Vemos cinismo no marketing esportivo, na relação entre atletas e marcas. Algumas marcas sofreram com isso. Se pensarmos na Nike e em Tiger Woods, por exemplo. Considerando a história da Adidas, cuja ascensão envolve práticas eticamente questionáveis, como devemos lembrar figuras como Horst e Adi?
GEOFF JONES: Memórias dependem de quem as observa. Alguns os verão como pioneiros que elevaram o esporte. Para muitos, esporte é central na vida, seja como prática, seja como espetáculo. Outros verão que eles introduziram uma zona cinzenta no negócio do esporte, algo que ainda enfrentamos hoje. A corrupção na FIFA, escândalos envolvendo executivos da Adidas, escândalos no basquete universitário. Essa também é parte da herança deles. É uma herança conflituosa.
BRIAN KENNY: Muitas de suas análises tratam dessa tensão. E uma pergunta que gosto de fazer é: isso poderia acontecer hoje? Horst atuou num momento em que o campo estava aberto e ele podia moldá-lo. Isso ainda é possível?
GEOFF JONES: Sim. E provavelmente envolveria novamente ir contra regras estabelecidas.
BRIAN KENNY: O que alguns chamariam de inovação. O conflito reaparece: ele está inovando, fazendo algo novo.
GEOFF JONES: Acredito fortemente que inovação precisa ter um núcleo ético. Pensamos hoje que o que ocorreu no esporte era inevitável, mas talvez existissem outros caminhos. Nunca saberemos. Sabemos apenas que foram ações individuais e escolhas específicas que moldaram o destino das associações esportivas. Talvez outro caminho tivesse sido possível, com mais financiamento público e menos pressão comercial.
BRIAN KENNY: Como sempre, uma conversa excelente. Obrigado por compartilhar suas ideias. Uma última pergunta: se há um ponto principal que você quer que as pessoas levem deste caso, qual seria?
GEOFF JONES: É uma história de fins e meios. Pode-se argumentar que trazer dinheiro para o esporte era, no fim das contas, desejável. Os meios usados claramente não eram. Como pensamos sobre isso? Em muitos casos, inclusive este, não há resposta simples, mas devemos sempre questionar: que meios estamos dispostos a aceitar para alcançar um fim desejável?
BRIAN KENNY: Uma grande e eterna lição. Geoff Jones, muito obrigado por participar do Cold Call.
GEOFF JONES: Valeu.
BRIAN KENNY: Se você gosta do Cold Call, confira outros podcasts da Harvard Business School, incluindo After Hours, Skydeck e Managing the Future of Work. Você encontra esses programas na Apple Podcasts ou onde quer que ouça seus podcasts. Obrigado novamente pela sua companhia. Eu sou Brian Kenny e você ouviu Cold Call, um podcast oficial da Harvard Business School, parte da rede HBR Presents.
Fonte: HBR.ORG, com tradução do ChatGPT 5.
Sobre o entrevistado:
Horst Dassler, filho do fundador da Adidas, cultivou relacionamentos com atletas e associações nacionais com o objetivo de expandir a empresa de artigos esportivos de sua família. Ao fazer isso, ele criou os primeiros patrocínios esportivos para as Olimpíadas e acabou se tornando uma força fundamental por trás da comercialização do esporte como conhecemos hoje.
Sobre o entrevistador:
O professor Geoffrey Jones, da Harvard Business School, explora os prós e contras da globalização e da comercialização do esporte em seu estudo de caso, que abrange dos anos 1930 aos anos 1970, intitulado “Horst Dassler, Adidas e a Comercialização do Esporte”.
Sobre o canal onde foi publicada essa entrevista:
HBR Presents é uma rede de podcasts selecionados pelos editores da HBR, trazendo as melhores ideias de negócios das principais mentes da gestão. As visões e opiniões expressas são exclusivamente dos autores e não refletem necessariamente a política oficial ou a posição da Harvard Business Review ou de suas afiliadas.